藥企市場(chǎng)環(huán)境日趨嚴(yán)峻 須直面五大問(wèn)題

    添加日期:2016年11月24日 閱讀:1333

    目前我國(guó)藥企面臨的市場(chǎng)環(huán)境日趨嚴(yán)峻。一方面,各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)政策頻繁出臺(tái);另一方面,跨國(guó)藥企大批專利藥到期,開(kāi)始進(jìn)入仿制藥領(lǐng)域和基層醫(yī)療市場(chǎng),與國(guó)內(nèi)藥企同場(chǎng)競(jìng)技。國(guó)內(nèi)藥企亟待快速成長(zhǎng),打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。筆者認(rèn)為,國(guó)內(nèi)藥企當(dāng)前須直面五大問(wèn)題。

    一、“盲人摸象”

    從2014年開(kāi)始,我國(guó)醫(yī)藥政策頻頻發(fā)布,但許多藥企至今也沒(méi)有建立政策信息跟蹤、匯總和分析部門。很多藥企的決策者大多依靠主觀和既往經(jīng)驗(yàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),錯(cuò)失了政策良機(jī)。更有甚者,不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么,更不清楚醫(yī)療機(jī)構(gòu)需求在哪里,而是一味地憑自己的想象參與競(jìng)爭(zhēng),出現(xiàn)了生產(chǎn)與需求無(wú)法對(duì)接的情況。

    筆者認(rèn)為,目前80%的藥企處于摸著石頭過(guò)河的階段,經(jīng)營(yíng)者盲人摸象,導(dǎo)致決策頻頻出錯(cuò)。

    二、治理結(jié)構(gòu)混亂

    藥企治理結(jié)構(gòu),簡(jiǎn)單說(shuō)就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。良好的公司治理結(jié)構(gòu)可解決公司各方利益分配問(wèn)題,對(duì)公司能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否具有競(jìng)爭(zhēng)力起決定性作用。但目前,我國(guó)許多藥企治理結(jié)構(gòu)混亂,內(nèi)部派系林立,形不成一盤(pán)棋。這一點(diǎn)國(guó)企尤為嚴(yán)重。

    眾所周知,我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)正處于轉(zhuǎn)型期,管理層變化較為頻繁,如果沒(méi)有一盤(pán)棋思想,企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)政令不通、效率低下的情況,直接影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng),對(duì)藥企發(fā)展也極為不利。在這種情況下藥企轉(zhuǎn)型升級(jí)難逃失敗命運(yùn)。

    三、人力資源管理粗放

    粗略估計(jì),目前醫(yī)藥從業(yè)人員約有600萬(wàn)人。在醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下,銷售人才流動(dòng)性大,離職率高,如果人力資源管理粗放,將加劇人才流失。

    近兩年,隨著跨國(guó)藥企經(jīng)營(yíng)模式的改變,減員、裁員、關(guān)閉分支機(jī)構(gòu)的情況時(shí)有發(fā)生,這給國(guó)內(nèi)藥企帶來(lái)了人才選擇的機(jī)遇。但是,國(guó)內(nèi)藥企卻很難留住高端人才,主要原因是人力資源管理粗放,缺乏有效的人才規(guī)劃,沒(méi)有高端人才發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)的環(huán)境。

    現(xiàn)在,很多藥企不重視人力資源部門,甚至將其當(dāng)成了人事行政部,除了一般的人事管理以外,起不到為藥企高層做戰(zhàn)略決策、充當(dāng)助手的作用。

    四、戰(zhàn)略管理缺失

    未來(lái),醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈,藥企間的兼并重組成為常態(tài),一些新興企業(yè)將取代傳統(tǒng)藥企,而一些缺失戰(zhàn)略的中小藥企的可持續(xù)發(fā)展將面臨挑戰(zhàn)。這些中小型藥企經(jīng)常錯(cuò)把計(jì)劃當(dāng)作戰(zhàn)略,全神貫注于短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。他們制訂的戰(zhàn)略經(jīng)常沒(méi)有市場(chǎng)調(diào)研,而是完全憑借片面認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)“拍腦袋”作決定。這些藥企的發(fā)展之路會(huì)走得非常艱難,很可能步入歧路。

    五、并購(gòu)后兼容性差

    目前,醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)盛行,很多藥企并購(gòu)了大量的標(biāo)的。雖然完成并購(gòu)后形成了一個(gè)集團(tuán),但企業(yè)內(nèi)部卻存在多種管理系統(tǒng),形不成合力。筆者認(rèn)為,藥企的并購(gòu)行為如只是簡(jiǎn)單的物理加減,不進(jìn)行深度整合,則無(wú)法發(fā)揮整體的協(xié)作優(yōu)勢(shì),達(dá)不到“11>2”的并購(gòu)目標(biāo)。而反觀跨國(guó)藥企并購(gòu)成功案例很多,其*重要一點(diǎn)就是注重并購(gòu)后管理模式、管理系統(tǒng)和文化體系的統(tǒng)一。

    筆者在此提醒,國(guó)內(nèi)藥企必須直面并解決以上五大問(wèn)題,才能在轉(zhuǎn)型期立于不敗之地。

    責(zé)任編輯:芳芳    pndqq.cn    2016-11-24 10:12:05

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