經(jīng)銷商想要利潤，就要做到這幾點！

添加日期：2017年6月16日 閱讀：1730

今天我們來說一個麥得鄰客戶的案例，老王是個傳統(tǒng)的經(jīng)銷商老板，主要產(chǎn)品做得是某名酒�？次覀兒芏嗳丝磥�，老王在全國出名的二線城市中心的地帶有著數(shù)千的自有產(chǎn)權(quán)，豪華的辦公大樓，眾多的倉庫，車也有100臺，還有200多人的團(tuán)隊。給誰看起來也要說句牛逼。但是事實上，老王從這家品牌身上掙的利潤卻是一年不如一年。當(dāng)然了，老王只是遇到了一個普遍的經(jīng)銷商難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損。




今年，老王被“綁架”了：因為促銷費用是自己墊付的，所以為了掙出費用和開銷，老王被迫壓貨。麻煩也在這時候開始了： 




1.銷售節(jié)奏被打亂。當(dāng)月前20天都在處理上個月庫存，到了月底，為了拿到費用，不得不繼續(xù)沖量，如此反復(fù)循環(huán)。 




2.產(chǎn)品新鮮度降低。為了處理舊貨，廠家的辦法是只管高端產(chǎn)品處理，由此產(chǎn)生的返貨成本，以及低端產(chǎn)品處理成本等使老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。 




3.給消費者留下頻繁處理舊貨的印象，還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣位置和機(jī)會。 




4.新品尚未被接受，又壓一堆庫存。廠家考核經(jīng)銷商的進(jìn)貨活躍度和環(huán)比增長率，限定經(jīng)銷商的單月進(jìn)貨次數(shù)和單次必達(dá)進(jìn)貨量，如果未完成計劃，就予以強(qiáng)配。 




在上述因素的綜合作用下，老高的任務(wù)年年增長，投入成本節(jié)節(jié)升高，在難以忍受的利潤侵蝕和庫存高壓的政策壓力下，老高在一季度后選擇了退出。 




那么，面對大品牌的壓貨式高壓，經(jīng)銷商如何拯救利潤？




1、要對產(chǎn)品進(jìn)行精細(xì)劃分




經(jīng)銷商對于自己代理的品牌要有這清楚地認(rèn)知，有些產(chǎn)品看著很不錯，走量也非常的大，但是利潤卻低的離譜。分清楚哪些產(chǎn)品走量大，哪些產(chǎn)品利潤低。還有還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建，哪些哪些是高毛利產(chǎn)品？哪些是狙擊性產(chǎn)品？**不要過度侵蝕自己的渠道利潤以獲得增長，這是大錯特錯的做法。




經(jīng)銷商核心的兩點問題：物流和產(chǎn)品，在產(chǎn)品上經(jīng)銷商一定要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，要經(jīng)常對自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理，明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次，確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合，提高產(chǎn)品組合盈利水平，提升抗風(fēng)險能力。




關(guān)鍵：打好組合拳，走多元化道路，減少被動型提高企業(yè)運營效率，這樣才可以有有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風(fēng)險。 




2、鋪市切勿“貪多求全”




鋪市率是企業(yè)考核經(jīng)銷商的一個有效手段。你說任務(wù)高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場空間還很大嘛！如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn)，那么單店庫存夠嗎？能不能和行業(yè)老大看齊？甚至?xí)�說，和產(chǎn)品稍有點聯(lián)系的渠道，能不能鋪貨？




但問題是，有些網(wǎng)點，或剛開業(yè)，或人流量不足，或為獲得銷售費用而過度囤貨，或不適合該類產(chǎn)品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，“貪多求全”，“過度鋪市”，只會是鋪市率、陳列有了，可*終多數(shù)返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺中，經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。




終端網(wǎng)點臺賬不應(yīng)是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業(yè)面積等硬件去劃分類型，而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項，每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù)，單次鋪貨底數(shù)，以及單店單位時間內(nèi)應(yīng)留存的庫存件數(shù)，*終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點，提高終端網(wǎng)點質(zhì)量。




關(guān)鍵：經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端，只要能賣，就大量鋪貨，要警惕無效、低效網(wǎng)點的過度鋪貨。 




3、管好自己的倉庫




很多大品牌業(yè)務(wù)人員，甚至管理人員，喜歡把經(jīng)銷商的倉庫當(dāng)作自己的倉庫，很多時候，不經(jīng)經(jīng)銷商同意，直接替經(jīng)銷商下單，或者是強(qiáng)行配貨。為了完成任務(wù)，結(jié)果把公司的庫存變成了經(jīng)銷商的庫存，把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫存。




經(jīng)銷商要管好自己的倉庫，對不同產(chǎn)品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人，要關(guān)注庫內(nèi)產(chǎn)品的月庫存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動銷率，用價值變化和數(shù)量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風(fēng)險。這樣，在廠家不合理配貨時，才能有理有據(jù)予以反擊。




關(guān)鍵：經(jīng)銷商要管好自己的倉庫，同時關(guān)注價值和數(shù)量變化。 




4、躲避這些管理制度




經(jīng)銷商要對管理體系進(jìn)行梳理，各個崗位要進(jìn)行定量分解，在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析，減少隱形管理成本支出。 




尤其要注意，一定要規(guī)避不適合自己的管理制度。 




案例：與老王合作的A廠家，在配送員工資改革方面，只設(shè)定了基本工資、品項工資、市場基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老王這個省會城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入，才能對沖基本工資的成本支出”，再加上運營成本不能被其他品牌分?jǐn)偟摹皩＼噷Ｋ汀�，以及其他�?xì)分考核和產(chǎn)品提成，運營成本十分巨大。




關(guān)鍵：在渠道越來越飽和的背景下，當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時，經(jīng)銷商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。 

責(zé)任編輯：芳芳    www.pndqq.cn    2017-6-16 14:36:09

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