新醫(yī)改形勢下的醫(yī)藥營銷變革（二）

添加日期：2011年8月31日 閱讀：1212

    2.2渠道扁平化、多樣化是企業(yè)渠道選擇的必然
    渠道,是營銷活動的腸道,營銷管理就是要針對腸道進行理氣活血。傳統(tǒng)的營銷渠道基本上是“互惠互利”的模式,要么是工業(yè)企業(yè)過度依賴商業(yè)企業(yè),要么是商業(yè)企業(yè)被工業(yè)企業(yè)控制,要么是企業(yè)把所有的產(chǎn)品通過招商來實現(xiàn)銷售,往往是“招商招商,越招越傷”,我個人認為,招商的模式實際上是“把自己的孩子讓別人養(yǎng)”,長期以往,企業(yè)會失去控制權和話語權。因此,新政實施以后,工商企業(yè)都面臨著一系列的挑戰(zhàn),如果不能及時轉型升級,不能突破傳統(tǒng)的營銷思路,不能在渠道上進行創(chuàng)新,就會導致營銷組織疲軟,營銷系統(tǒng)就會出問題。我建議,作為工業(yè)企業(yè),在渠道上要盡量扁平,垂直管理,減少環(huán)節(jié),大膽創(chuàng)新,敢于突破原有營銷體系,按照產(chǎn)品分類,重新梳理代理商,重新進行資源配置;作為商業(yè)經(jīng)營企業(yè),渠道的設計要多樣化,要有配送(普藥)、有終端(創(chuàng)新OTC)、有招商(創(chuàng)新藥)、有自營(總代理品種),通過這種渠道設計,就會分化工業(yè)企業(yè)帶來的壓力,化解工商之間合作風險,也可以給自己搭建一個非常完美的經(jīng)營平臺,讓企業(yè)永遠保持行業(yè)競爭力。
    3.人員垂直化、科學化保證企業(yè)營銷組織活力。
    3.1新版GSP等新政對企業(yè)人員設置的規(guī)定和影響
    人員,營銷組織的血液,營銷組織的健康與否,直接影響血液系統(tǒng)的良性循環(huán)。對于企業(yè)來說,人員配備的科學化是關系企業(yè)的運營成本、盈利水平、運營效率、社會影響力、行業(yè)競爭力等因素的關鍵。新版GSP等新政的實施,對企業(yè)的運營成本提出了很大的考驗,特別是新的行業(yè)物流規(guī)范出臺以后,企業(yè)的規(guī)模、組織架構、營銷通路、資源配置等都需要進行改革,特別是國有大中型企業(yè),歷來是打的人海戰(zhàn)術,組織機構臃腫,員工內(nèi)部關系復雜,導致運營效率低下。隨著新政的不斷實施,企業(yè)營銷人員的設置將必須進行調(diào)整,否則將很難適應行業(yè)的要求。
    另外,對一些以臨床推廣為主的工業(yè)企業(yè),傳統(tǒng)的代金銷售可能將會要求披上“合法的外衣”,即開展學術營銷,對人員素質(zhì)的要求將會很高,一些以“公關交際”為主的隊伍將會被學術能力強、推廣能力強的營銷隊伍代替。結合公立醫(yī)院改革、基藥和非基藥招標等政策的實施,營銷隊伍的設置將會產(chǎn)生一些新的變化。而傳統(tǒng)的靠人員密集型的醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè),將隨著現(xiàn)代化、信息化設備的投入而不斷出現(xiàn)員工閑置,也要迫使企業(yè)對人員的配置進行系列調(diào)整,否則很難適應行業(yè)的發(fā)展要求。
    3.2垂直化、科學化的人員結構設置是保證企業(yè)成本和效益完美結合的基礎
    從營銷工作的實際情況來看,垂直化、扁平化相結合的人員配備是目前*高效、*節(jié)約、*合理的人員配備模式。渠道扁平化、組織結構垂直化,人員數(shù)量合理化,管理模式科學化將是新時期的營銷資源配置特點。特別是一些老國企,人員問題是老大難問題,即使用末位淘汰等方法也很難解決實際問題。我建議,在人員上,為避免出現(xiàn)大的波動,建議與老員工深入溝通一次,明確個人發(fā)展方向,同時對外招聘大學生,讓新老之間產(chǎn)生競爭,互相制約。同時大膽淘汰一批跟不上公司步伐的員工,進行社會化安置;對于民營企業(yè),一定要發(fā)揮員工自由度高的優(yōu)勢,根據(jù)營銷模式進行及時調(diào)整。但不論是如何調(diào)整,都要堅持一個原則,即所有的調(diào)整要確保營銷組織的成本*大化和效益*大化。只有這樣,才能有力應對新政實施帶來的系列挑戰(zhàn)。
    4.績效考核綜合化、合理化保障企業(yè)營銷持續(xù)穩(wěn)定。
    4.1新版GSP等新政對傳統(tǒng)營銷考核的影響
    企業(yè)的績效考核工作,既是檢驗營銷政策實施結果的環(huán)節(jié),又是企業(yè)營銷組織的推動力。傳統(tǒng)的營銷考核有如下幾個特點:懲罰比獎勵多,期望比結果多,期權比實際多,承諾比兌現(xiàn)多,流產(chǎn)的比生產(chǎn)的多,原則性比靈活性多等等,導致營銷組織始終效率低下,各公司也在頻繁制定績效考核原則,甚至重金聘請所謂的績效考核**進行長期輔導,其效果反而不理想。隨著新版GSP等新政的實施,企業(yè)的營銷活動必須適應行業(yè)發(fā)展的要求,一個合理的、科學的、靈活的、實用的考核方案對企業(yè)來說實在是太重要了。
    4.2績效考核的變革是企業(yè)營銷變革的穩(wěn)定劑
    在考核上,以利潤為導向,采用利潤逐層分解的辦法,以綜合考核改變以費用養(yǎng)市場的方式,改變費用支付方式,所有費用由公司層面統(tǒng)一支付,也可以委托第三方專業(yè)公司支付的方式,杜絕截留和克扣,以客戶為中心;物流配送主要考核覆蓋率,終端主要考核庫存消化速度,招商主要考核客戶忠誠度,以及累計進貨頻次,自營主要考核利潤等,以全新的理念和全新的營銷手段來破冰,徹底改變公司的銷售現(xiàn)狀。
    企業(yè)營銷革命是一個長期的戰(zhàn)略工程,特別是長期以來形成的營銷陋習和管理機制很難改變,因此,改革中要明確重點,長線運作。在具體實施過程中,領導和團隊要高度捆綁,客戶和內(nèi)部營銷人員從理念上加以區(qū)別,杜絕管辦脫鉤,明確權限,長線追蹤,責任終身可追究制,避免換一屆領導換一個思路,換一個業(yè)務員就換一批客戶的現(xiàn)象。同時,各級管理人員和業(yè)務人員要明確工作重點,抓大放小,做到方向和措施緊密結合。同時一定要注意分工和平穩(wěn)過渡,換人不換市場,換市場不換責任等長線追究機制。從國內(nèi)好多企業(yè)的營銷活動所表現(xiàn)出來的規(guī)律來看,短期的營銷變革只能改變暫時,解決不了實際問題,只有系統(tǒng)策劃、深入變革、長線控制,才能讓變革的每一個環(huán)節(jié)有所控制。另外,企業(yè)一定要眼光放遠,痛下決心,從產(chǎn)品入手,以扼腕歃血之決心,強力推進變革,否則,企業(yè)的營銷工作將成為公司發(fā)展的軟肋,其他的一切將無從談起。
        責任編輯：張言    pndqq.cn    2011-8-31 14:41:18

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