做好這些工作 實(shí)現(xiàn)藥店運(yùn)營(yíng)效益*大化

添加日期：2017年3月17日 閱讀：2675

對(duì)于任何一家公司而言，財(cái)務(wù)和采購(gòu)之間的關(guān)系似乎都是一對(duì)“矛盾”的共生體。在連鎖藥店中，有些人大部分精力都是在協(xié)調(diào)好財(cái)務(wù)與采購(gòu)之間的“矛盾”，實(shí)現(xiàn)兩者利益的平衡�？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在此問(wèn)題的處理上，至少需要做好兩大方面的工作。

做好預(yù)算管理，尋找平衡點(diǎn)

業(yè)務(wù)是經(jīng)營(yíng)的核心，資金是經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。脫離資金現(xiàn)實(shí)，一味追求庫(kù)存充足的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，是一種置企業(yè)于險(xiǎn)地而不顧的危險(xiǎn)行為;而不顧經(jīng)營(yíng)需要的產(chǎn)品庫(kù)存，也是對(duì)企業(yè)發(fā)展速度和利益*大化的一種不負(fù)責(zé)任的行為。

因此，在采購(gòu)與財(cái)務(wù)之間，沒(méi)有**的對(duì)錯(cuò)，站在哪一方面，都可以找到自己重要的理由。從管理的角度來(lái)說(shuō)，平衡是*基本的原則，而預(yù)算管理則是將兩者之間的平衡點(diǎn)固定下來(lái)的*好方式。

01、采購(gòu)與財(cái)務(wù)間的正預(yù)算

所謂預(yù)算管理，就是財(cái)務(wù)部門根據(jù)資金的來(lái)源預(yù)估，以及必須開(kāi)支非業(yè)務(wù)資金的具體時(shí)間，確定可供支配資金量和主要時(shí)間點(diǎn)，然后交給采購(gòu)部門，由其根據(jù)確保完成營(yíng)銷任務(wù)的需要，圈定必須支付的資金量和時(shí)間點(diǎn)，然后再根據(jù)剩余資金量和供應(yīng)時(shí)間點(diǎn)，去采購(gòu)一些可以實(shí)現(xiàn)回款速度和毛利空間平衡的商品，或者支付一些可以獲得更好政策的貨款。

在此過(guò)程中，也存在一些非固定性資金來(lái)源的問(wèn)題。如貸款或者房租收入、廠家返利收入、醫(yī)保返款等不可完全預(yù)測(cè)收入，也包括協(xié)議存款、股權(quán)買賣、相關(guān)企業(yè)投資等。對(duì)這些收入，可以根據(jù)采購(gòu)資金需要的緊急程度，在督辦上給予額外的傾斜，從而將不可控資金變成可控資金，滿足采購(gòu)的需要。

02、采購(gòu)與運(yùn)營(yíng)間的反預(yù)算

預(yù)算管理的過(guò)程，既是正預(yù)算，也有反預(yù)算，更多的則是正反兩種方法交織進(jìn)行。反預(yù)算，就是業(yè)務(wù)部門，或是采購(gòu)部門聯(lián)合營(yíng)運(yùn)部門，因?yàn)閮烧咴诖藛?wèn)題上屬于利益共同體：從營(yíng)運(yùn)的角度來(lái)說(shuō)，只有采購(gòu)資金足，才能夠獲得充沛的商品供應(yīng)，從而增加對(duì)顧客的商品滿足，獲得更高的銷售額和毛利額;從采購(gòu)的角度來(lái)說(shuō)，只有營(yíng)運(yùn)部門獲得了較好的銷售，才能夠加速資金的回籠，為采購(gòu)提供更多的資金。

因此，在總經(jīng)理的協(xié)調(diào)下，經(jīng)過(guò)采購(gòu)與營(yíng)運(yùn)的協(xié)調(diào)，特別是在優(yōu)先采購(gòu)商品上的滿足與營(yíng)運(yùn)促銷策略的充分應(yīng)用，在原有財(cái)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，通過(guò)額外的合作獲得額外的資金，從而滿足采購(gòu)資金的需求;以及對(duì)現(xiàn)有庫(kù)存的傾向性銷售，如把促銷、動(dòng)銷方案的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向解決大庫(kù)存低動(dòng)銷商品的動(dòng)銷問(wèn)題，適當(dāng)降低對(duì)顧客非必須、當(dāng)前庫(kù)存較為緊張、周轉(zhuǎn)速度適中的商品的促銷力度，也可以降低資金的需求總量。

03、采購(gòu)部門的資金需求預(yù)算

筆者建議的做法是采購(gòu)部門根據(jù)供應(yīng)商商品在門店的缺貨程度，特別是顧客的需求必須性程度，確定不可或缺的硬通貨供應(yīng)商。再依照利益*大化的原則，即根據(jù)資金的回報(bào)率和回報(bào)速度，核算單位時(shí)間內(nèi)投資該商品的回報(bào)率。

在此環(huán)節(jié)，我們需要明白，即便單位時(shí)間內(nèi)的投資回報(bào)率相同，也需要優(yōu)選回報(bào)時(shí)間比較短的商品。因?yàn)橄鄬?duì)而言，這類商品的變現(xiàn)性更強(qiáng)，特別是在資金緊張時(shí)，可以增加企業(yè)資金的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。在確定回報(bào)率大小順序后，就可以確定供應(yīng)商的付款順序，再根據(jù)資金的狀況安排自己的支付。

同時(shí)，從采購(gòu)部門來(lái)說(shuō)，資金的預(yù)算還體現(xiàn)在與客戶洽談時(shí)的資金條款的預(yù)估上。筆者的心得是，越?jīng)]有資金信用的企業(yè)，資金需求量越大;而資金信用越好，反而資金需求量更有規(guī)律可循，并且在短期內(nèi)的需求量可以變得更小。

如果資金預(yù)算做的比較好，則可以在與供貨商洽談時(shí)，明確告訴具體的付款時(shí)間，并按照約定時(shí)間打款，這樣一方面會(huì)降低顧客在討賬成本上的預(yù)算，獲得較好的價(jià)格政策，另一方面有利于在特殊事情獲得顧客的理解，增加資金利用上的彈性。

融入對(duì)方指標(biāo)，考核引導(dǎo)

考核是將公司希望各部門各崗位所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值與付給其的收入聯(lián)結(jié)在一起的*好手段，或者說(shuō)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與采購(gòu)“矛盾”調(diào)和的*佳動(dòng)力。但是要產(chǎn)生這樣的效果，筆者建議的做法是換位思考，或者將與對(duì)方相關(guān)的指標(biāo)融入到自己的考核指標(biāo)里面。

比如財(cái)務(wù)部的考核指標(biāo)中，增加資金利用效益的指標(biāo)，其取值為期間的全部資金供應(yīng)額與盈利之間的比值。對(duì)于資金緊張的公司來(lái)說(shuō)，自然會(huì)讓財(cái)務(wù)部門保持與業(yè)務(wù)部門一致的思維，一起共同探討如何提高資金的有效利用，采購(gòu)高回報(bào)、高運(yùn)轉(zhuǎn)的商品。需要強(qiáng)調(diào)的是，此處所說(shuō)的高回報(bào)，不是指毛利率高，也不是指毛利額高，而是可以直接或間接實(shí)現(xiàn)的毛利額較高。

所謂間接實(shí)現(xiàn)，是指這個(gè)商品本身毛利率或者毛利額不高，但是其對(duì)顧客的吸引力比較大，有固定的顧客群，可為搭配其他商品提供很好的機(jī)會(huì)。

如某品牌的吲達(dá)帕胺，多作為價(jià)格戰(zhàn)的靶向商品，毛利率和毛利額都不高，但是服用者特征非常明確——高血壓患者，附帶商品很多——服用者礦物質(zhì)會(huì)流失，進(jìn)而產(chǎn)生礦物質(zhì)缺失的相關(guān)疾病，補(bǔ)充礦物質(zhì)的產(chǎn)品就可以關(guān)聯(lián)銷售。因此，不能出現(xiàn)缺貨，必須優(yōu)先滿足其資金需求。

此外，對(duì)于財(cái)務(wù)資金比較寬裕的公司來(lái)說(shuō)，設(shè)立該指標(biāo)也有利于財(cái)務(wù)部門不僅站在滿足采購(gòu)資金需求的角度，而且要站在資金有效利用的角度去工作，主動(dòng)剔除一些無(wú)效或低效的采購(gòu)，甚至在比較業(yè)務(wù)投入的同時(shí)，合理規(guī)劃自己的投放時(shí)間，適當(dāng)做一些理財(cái)產(chǎn)品，增加資金本身的效率。

作為采購(gòu)部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門的人員來(lái)說(shuō)，需要在其考核指標(biāo)中增加商品周轉(zhuǎn)速度、不良庫(kù)存等指標(biāo)的要求。庫(kù)存也是錢，只是不能第*時(shí)間變現(xiàn)的錢而已。而采購(gòu)與財(cái)務(wù)之間的“矛盾”，很大程度上來(lái)自于財(cái)務(wù)認(rèn)為采購(gòu)商品的庫(kù)存過(guò)大，不良庫(kù)存過(guò)多，周轉(zhuǎn)速度太慢，認(rèn)為采購(gòu)資金的需求量是一個(gè)無(wú)底洞，甚至認(rèn)為其采購(gòu)沒(méi)有必要。

從實(shí)際情況來(lái)說(shuō)，在很多連鎖公司的經(jīng)營(yíng)中，財(cái)務(wù)部門反饋出來(lái)的問(wèn)題的確較大程度上存在。按照筆者的理解，采購(gòu)作為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值判斷因素占較大比重的經(jīng)營(yíng)行為，要完全避免低效或者無(wú)效采購(gòu)，是永遠(yuǎn)追求的理想目標(biāo)，在現(xiàn)實(shí)中并不存在。但是，如果出現(xiàn)較大面的無(wú)效采購(gòu)或低效采購(gòu)，則是采購(gòu)人員不成熟的表現(xiàn)。

因此，筆者主張，按照行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)考慮企業(yè)當(dāng)前資金狀況和庫(kù)存狀況，制定本地化的總倉(cāng)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)和不良庫(kù)存總額指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，不良庫(kù)存是指一個(gè)月無(wú)動(dòng)銷的商品或者周轉(zhuǎn)天數(shù)高于90天的商品，以及近效期商品。為什么要將近效期商品也作為不良庫(kù)存的計(jì)算范圍呢?主要是因?yàn)檫@個(gè)數(shù)值看起來(lái)是一個(gè)經(jīng)營(yíng)行為的結(jié)果，但在根源上依然來(lái)自于*初的無(wú)效、低效采購(gòu)。

在上述指標(biāo)的權(quán)重安排上，可以根據(jù)當(dāng)前“矛盾”的激烈程度，采取不同的應(yīng)對(duì)方式，在“矛盾”非常激烈的時(shí)候，可以將上述指標(biāo)作為第*權(quán)重指標(biāo)。但是在正常情況下，則建議作為第二或者第三權(quán)重指標(biāo)，以免影響*主要本職工作的開(kāi)展，失去兩部門相互制約的意義。

協(xié)調(diào)兩者關(guān)系的關(guān)鍵在于總經(jīng)理：不管是預(yù)算規(guī)劃，還是考核引導(dǎo)，在實(shí)施的過(guò)程中，關(guān)鍵在于尺度的把握上。相對(duì)而言，不管是財(cái)務(wù)部門還是采購(gòu)部門，都屬于局部崗位，擁有的是局部的經(jīng)驗(yàn)，看到的是局部的利益，雖然我們?cè)谠噲D讓雙方之間換位思考，但是要實(shí)現(xiàn)此意圖，幾乎不可能，還得有一個(gè)**第三方力量，給雙方的爭(zhēng)論強(qiáng)制設(shè)置一個(gè)平衡點(diǎn)。

這個(gè)人只能來(lái)自于雙方之間的共同領(lǐng)導(dǎo)——總經(jīng)理，對(duì)個(gè)別公司財(cái)務(wù)直接隸屬董事長(zhǎng)的，則需要董事長(zhǎng)給予總經(jīng)理此臨時(shí)**，或者自己親自到一線進(jìn)行日常的協(xié)調(diào)工作。

責(zé)任編輯：田月華 pndqq.cn 2017-3-17 9:58:19

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