如何取悅一線藥品營銷員，讓你的藥品推廣價(jià)值*大化？

添加日期：2017年1月18日 閱讀：2002

招商類似于分封諸侯，中央通常只管錢袋子。越來也多發(fā)展起來的品種和公司，如歷經(jīng)春秋戰(zhàn)國一樣，逐步開始集權(quán)，先建立樣板市場，然后逐步收回代理權(quán)而布局全國。所以直銷是大趨勢。

直銷是金字塔型組織結(jié)構(gòu)。營銷的目的是與客戶產(chǎn)生價(jià)值交換，這就決定了與客戶產(chǎn)生價(jià)值交換的主要角色的一線銷售人員。單從數(shù)量上來講也是如此，每個(gè)一線醫(yī)藥代表的有效外部客戶大概60-200個(gè)，部分地區(qū)經(jīng)理可能會(huì)有十來個(gè)省級(jí)KOL，有的大區(qū)經(jīng)理可能會(huì)有幾個(gè)區(qū)域級(jí)KOL，僅有少量在某一領(lǐng)域沉淀已久的銷售總監(jiān)可能會(huì)有幾個(gè)全國級(jí)KOL。這個(gè)結(jié)果，不做算術(shù)題也是不言而喻的。

所以可以這樣說：再偉大的公司，離開客戶也無法生存;再優(yōu)異的藥品營銷策略，若未能沉淀到一線銷售人員，也是遠(yuǎn)離客戶的孤芳自賞。

1.2強(qiáng)扭的瓜——強(qiáng)制性中間指標(biāo)無效

既然離不開一線銷售，自然就想到管理，由此延伸出了大量的過程性指標(biāo)，俗稱KPI。如果把指標(biāo)設(shè)置原因做個(gè)回顧性分析，大量的指標(biāo)來源于兩大類：

第*類，大多在執(zhí)行階段因事而設(shè)。例如某些公司發(fā)現(xiàn)照片已經(jīng)不能解決科室會(huì)質(zhì)量監(jiān)控了，新增要求在大群發(fā)視頻，否則不予報(bào)賬。這類大量后置型KPI，看似在控制策略中的節(jié)點(diǎn)，實(shí)際上大多在破壞策略的執(zhí)行度。這個(gè)就跟我們?nèi)プ霭茨Γ瑳]有一個(gè)整體的規(guī)劃，想到哪里按哪里，有些地方可能按得太重了，另外也有可能漏掉一些關(guān)鍵部位。又如同一直軍隊(duì)，日常主要考核齊步正步走，*后時(shí)刻卻要克敵奪城(完成銷量)，就有些荒謬了。

第二類，控制不了結(jié)果，就開始管理過程。如同某個(gè)治療方案無法顯著降低死亡率等硬終點(diǎn)指標(biāo)(對(duì)應(yīng)與銷量增長、市場占有率等)，轉(zhuǎn)而關(guān)注血壓、血脂、血糖等中間指標(biāo)的改善，認(rèn)為這些漂亮的檢驗(yàn)報(bào)告就能夠?qū)�患者一個(gè)交代。實(shí)際上患者還是按照原有的概率發(fā)生事件，只是工作匯報(bào)言之有物了�？梢赃@樣說，對(duì)一線銷售人員KPI考核項(xiàng)目越多的公司(按標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)占比計(jì)算)，銷售增長和達(dá)成就越差。

所以說，解決局部問題的、忽視結(jié)果性指標(biāo)的KPI，是有問題的，而若又是具有強(qiáng)制性的考核點(diǎn)，往往適得其反。

1.3與之個(gè)人利益相結(jié)合，且結(jié)合度優(yōu)于其他產(chǎn)品

一線銷售人員需要為其所負(fù)責(zé)微觀市場負(fù)責(zé)，銷量始終是其核心工作(GSK是短暫的特例不論)。這種作用是具有相對(duì)獨(dú)立性，且無法替代。

人*常犯的錯(cuò)誤，就是認(rèn)為自己很重要。

筆者之前為企業(yè)老板和政府領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)，就認(rèn)為謀士很重要。缺了我們，老板們出門腿該邁多大都不知道。其實(shí)像筆者這樣耍嘴皮子的是*不重要的，吾之夢想只能依托老板們?nèi)��?shí)現(xiàn)。之于市場策略也一樣，一線銷售承載了所有的夢想，將軍無法替代士兵去廝殺。

指點(diǎn)江山的營銷策略，首先要打動(dòng)一線銷售，才有機(jī)會(huì)打動(dòng)客戶。尤其是需要改變現(xiàn)有銷售行為的策略，更需要先打動(dòng)再行動(dòng)。

聰明的市場經(jīng)理會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)潛規(guī)則，年會(huì)其實(shí)是在同一線醫(yī)藥代表談生意。他們聽著各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的營銷計(jì)劃和獎(jiǎng)金算法，然后琢磨自己怎么去賺更多的獎(jiǎng)金。那些可操作性強(qiáng)、結(jié)果可預(yù)期性強(qiáng)、帶來可觀收益的策略，通常會(huì)被記住，然后開始嘗試使用。所以優(yōu)秀的市場營銷者，完成的第*步跨越是在內(nèi)部競爭中勝出，然后才有機(jī)會(huì)改變外部競爭態(tài)勢。

1.4小結(jié)

為什么要取悅醫(yī)藥代表，是由銷售組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營模式所決定的。我們從前認(rèn)為一線的需求是*重要的，現(xiàn)在因?yàn)楹弦?guī)等因素習(xí)慣了念緊箍咒。緊箍咒是管不住孫猴子的，豬八戒和沙僧根本不需要緊箍咒。即便唐僧念著緊箍咒，孫悟空還是把白骨精打死了。唐僧無法控制孫悟空的行為，陶醉在緊箍咒中的管理者們應(yīng)警惕之。

我們的一切市場推廣行為都應(yīng)當(dāng)回到直銷式醫(yī)藥營銷的核心——一線銷售人員用自身所長滿足客戶需求，從而完成企業(yè)和醫(yī)藥專業(yè)人士\醫(yī)療機(jī)構(gòu)的價(jià)值交換，終點(diǎn)指標(biāo)體現(xiàn)為銷量和市場占有率的良性增長。驅(qū)動(dòng)一線醫(yī)藥代表的主觀能動(dòng)性，將其個(gè)人所長轉(zhuǎn)化為銷量和市場份額的增長，是實(shí)現(xiàn)市場策略落地的根本之道。

▍ 一線醫(yī)藥代表喜歡怎樣的學(xué)術(shù)推廣策略

首先說一下，如果貴公司的核心市場策略是一盒藥對(duì)應(yīng)一線銷售多少獎(jiǎng)金，那就不用往下讀了。閣下把第*部分理解透徹就行了，只要算法能讓一線銷售感覺有搞頭，策略就成功了一大半。

2.1符合認(rèn)知階段

對(duì)新事物的認(rèn)知，幾乎都是從不知道、知曉、嘗試、選擇、優(yōu)選、代言人和**這七個(gè)階段逐層遞進(jìn)。我們?nèi)粘Ｅ嘤?xùn)或輔導(dǎo)代表，讓其做客戶時(shí)，將客戶各適應(yīng)癥的認(rèn)知階段梳理出來并想辦法往前推進(jìn)。

而我們?cè)诿鎸?duì)自身*大客戶——一線醫(yī)藥代表時(shí)，常常忽略掉認(rèn)知的七個(gè)階段。認(rèn)為做個(gè)PPT，年會(huì)講一下，然后發(fā)給各個(gè)代表，讓推廣經(jīng)理再在各區(qū)域講一下，就OK了。

實(shí)際上，一線銷售通常將此翻譯為：“X月X日有一場會(huì)�！� “X月X日又有一場會(huì)�！� “噢，這場會(huì)估計(jì)我沒名額，忽略。”……

舉個(gè)會(huì)議邀請(qǐng)的例子來說明一下認(rèn)知七階段吧。產(chǎn)品經(jīng)理是會(huì)議“**”，地區(qū)或大區(qū)銷售經(jīng)理大多處在中間階段。而醫(yī)藥代表大多還在“知曉”階段，假設(shè)客戶參會(huì)了，產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)認(rèn)為客戶參會(huì)后觀念會(huì)得到優(yōu)化(認(rèn)為不追求的這個(gè)的土豪公司，記得留個(gè)招聘方式);銷售經(jīng)理通常會(huì)認(rèn)為銷售對(duì)客戶把控性好，希望看到甚至考核銷量增長;而代表的想法就更簡單了，開會(huì)回來多用點(diǎn)。

我們直接分析醫(yī)藥代表知曉階段的思維。其大多掌握一個(gè)會(huì)議通知，對(duì)會(huì)議內(nèi)容有一個(gè)基本概念，而對(duì)會(huì)議主要吸引點(diǎn)、主辦者預(yù)期目標(biāo)、第三方會(huì)議中的公司預(yù)期目標(biāo)等基本抓瞎。不信的回去問各區(qū)域老代表，答得上會(huì)議內(nèi)容和吸引點(diǎn)的已經(jīng)很不錯(cuò)了，知道會(huì)議預(yù)期目標(biāo)的鳳毛菱角。

我們都知道，處于知曉階段的客戶無法完成處方，給我們帶來銷量。那么，又如何指望處于知曉階段的代表，去做會(huì)前鋪墊、會(huì)后跟進(jìn)而將會(huì)議精神(預(yù)期觀念優(yōu)化)落地呢。

一葉落知天下秋。一個(gè)會(huì)議的認(rèn)知階段差異都這么明顯，落地還有很長的實(shí)踐之路要摸索。此外我們通過認(rèn)知七階段的理解，發(fā)現(xiàn)會(huì)議推廣也有開發(fā)潛力，比如提升代表們的認(rèn)知階段。

2.2極簡化而落實(shí)到工具

再復(fù)雜的政策，落實(shí)到基層，或是變成一個(gè)簡單的行為，或是連簡單的行為都沒有。以會(huì)議邀請(qǐng)管理為例，傳遞到基層是“填預(yù)請(qǐng)名單*重要”。

既然是注定的結(jié)局，何苦綾羅纏繞，比基尼才是*愛。與其讓別人霧里看花，來臆想盛裝下的“內(nèi)容”，不如統(tǒng)一思想，讓每個(gè)層次的人所看到的都是一樣的。

這對(duì)我們落實(shí)學(xué)術(shù)推廣策略這一復(fù)雜生物的啟示是，化繁為簡，分解為簡單的幾個(gè)步驟，每次落實(shí)一個(gè)步驟。SMART目標(biāo)說的是相似的道理。

還是舉例會(huì)議的計(jì)劃和實(shí)施。治療領(lǐng)域方面的*主要工作是確定*需要傳遞的學(xué)術(shù)觀念，客戶方面的*主要工作是完成客戶群的投資獲益比排列。會(huì)議管理的工作重心，策略階段為學(xué)術(shù)觀念篩選和制作，執(zhí)行階段為持續(xù)優(yōu)化和貫徹投資獲益篩選原則，并把具體選擇權(quán)交給區(qū)域經(jīng)理。只做一件事情，抓*主要的，就很容易抓住所有的。

此外，為了確保這件極簡的事情得以執(zhí)行，還需要做配套，創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)向一線銷售傳遞原因、目的、方法、重點(diǎn)等背景信息，充分理解進(jìn)而得以充分執(zhí)行。在完成既定戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)時(shí)，美國人發(fā)現(xiàn)了我人民解放軍與其他國家軍隊(duì)*大不同，即我們的每一個(gè)戰(zhàn)士都清楚本次任務(wù)是要在若干時(shí)間內(nèi)攻下或守住某地。在任務(wù)執(zhí)行時(shí)，即便指揮官犧牲，任務(wù)仍能得以貫徹。這得益于人民解放軍官兵平等、戰(zhàn)前動(dòng)員到每一個(gè)戰(zhàn)士、不斷總結(jié)提升的優(yōu)良傳統(tǒng)。搭平臺(tái)、定目標(biāo)，讓大家都覺得這是自己的事情，是極簡目標(biāo)必須要做的配套。

2.3獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果幫助過程

前一段講配套，已經(jīng)是在講獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果幫助過程的執(zhí)行策略了。這里單獨(dú)拿出來再說，是要批判一下反面。

先說第*個(gè)方面，不獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果。學(xué)術(shù)推廣策略不是請(qǐng)客吃飯，不獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的策略是在耍流氓。還是說這個(gè)會(huì)議吧。如果把結(jié)果綁定到測算參會(huì)客戶銷量的增長、參會(huì)客戶會(huì)后對(duì)區(qū)域的貢獻(xiàn)，并且重獎(jiǎng)優(yōu)秀區(qū)域，相信會(huì)激發(fā)更多的區(qū)域積極思考。當(dāng)然，這還需要扶持標(biāo)桿地區(qū)、先進(jìn)帶動(dòng)后進(jìn)、會(huì)議內(nèi)容和目標(biāo)溝通和跟進(jìn)等一系列配套。這些配套，套套都是煩心事。

另一個(gè)反面是考核過程。需要填寫各種數(shù)據(jù)和理由，才會(huì)批準(zhǔn)某項(xiàng)行動(dòng)。也就是傳說中的“表哥表姐”。大家都是從小學(xué)一步步讀上來的，參見當(dāng)年，認(rèn)真交作業(yè)的人都那么少，就不要指望現(xiàn)在有人頓悟了。

所挑選的非結(jié)果性指標(biāo)，或是被隨意填寫，或是被粉飾，并且還難以被發(fā)現(xiàn)。大多指標(biāo)有著先天不足，或是無法驗(yàn)證，或是與結(jié)果性指標(biāo)無顯著相關(guān)性，常常不得不生活在一個(gè)Excel和PPT所構(gòu)筑的虛擬世界。筆者曾見過一個(gè)大神，其每周要向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)市場情況，在其筆下描述得栩栩如生、跌宕起伏的客戶跟進(jìn)記錄，忽略掉了一個(gè)基本現(xiàn)實(shí)——該客戶已不幸在半年因公殉職。

第三個(gè)反面是放任過程而只重結(jié)果，寫好roplay劇本就坐等銷量增長�？垂费�?jiǎng)。�常見一槍命中，然后女主或女幾�?hào)就懷孕了，例如《太子妃升職記》等。實(shí)際上，要經(jīng)歷備孕、計(jì)劃懷孕、甚至需要去不孕門診等一系列事情，才可能有一個(gè)預(yù)期的結(jié)果。不期而遇的好事，需要強(qiáng)大的駕馭能力。



責(zé)任編輯：趙帥超 www.pndqq.cn 2017-1-18 15:03:16

文章來源：