市場(chǎng)空間大 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)逐漸滲透醫(yī)藥流通行業(yè)

添加日期：2016年12月2日 閱讀：1562

隨著藥品銷售從大醫(yī)院向零售藥店、診所等機(jī)構(gòu)大量的分流，藥品接觸消費(fèi)者的出口從以醫(yī)院為主，逐步向數(shù)十萬(wàn)個(gè)藥店、診所等零售終端分流。這將給行業(yè)帶來(lái)持續(xù)、深遠(yuǎn)的變化。

醫(yī)療健康是過(guò)去幾年中互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的熱點(diǎn)，在2014、2015年的大潮之后，在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域或已一地雞毛，或有獨(dú)角獸若隱若現(xiàn)，或還在等待山高月小、水落石出。究其根本，還是行業(yè)的特殊性給互聯(lián)網(wǎng)的滲透帶來(lái)了挑戰(zhàn)。比如，過(guò)去大部分互聯(lián)網(wǎng)滲透改造的行業(yè)都是供給大于需求，互聯(lián)網(wǎng)作為信息渠道起到了關(guān)鍵作用;而在醫(yī)療行業(yè)，產(chǎn)能尤其是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能是不足的;再比如，醫(yī)療健康行業(yè)中的產(chǎn)品和服務(wù)都面臨極強(qiáng)的監(jiān)管，政策風(fēng)險(xiǎn)始終存在，等等。

回顧過(guò)往的投資實(shí)踐，我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的一些普適概念，比如入口、用戶、高頻打低頻等等，在醫(yī)療健康行業(yè)仍然是適用的;選擇合適的領(lǐng)域和切入方法是關(guān)鍵。醫(yī)藥流通行業(yè)規(guī)模足夠大，行業(yè)相對(duì)市場(chǎng)化、商業(yè)化，且近年來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)提供了互聯(lián)網(wǎng)滲透的空間。

通俗的說(shuō)，每年全國(guó)會(huì)有1.2萬(wàn)億元以上的藥品被人們買走，對(duì)應(yīng)全國(guó)人均支出大約在1000元人民幣左右。這個(gè)市場(chǎng)的空間足夠大，呈現(xiàn)長(zhǎng)期持續(xù)的增長(zhǎng)趨勢(shì)，且由于人口老齡化、新藥的上市等要素，還有逆經(jīng)濟(jì)周期的成長(zhǎng)性。

醫(yī)藥流通行業(yè)格局

直接服務(wù)C端用戶，通過(guò)補(bǔ)貼圈地和培養(yǎng)用戶習(xí)慣，是互聯(lián)網(wǎng)公司*擅長(zhǎng)的套路。但藥品的一些屬性使得直接滲透C端的模式非常困難：

購(gòu)藥對(duì)大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)用戶是一種低頻、低客單價(jià)的行為

決策錯(cuò)位：醫(yī)生、藥師等專業(yè)人員對(duì)于消費(fèi)者的選擇有很強(qiáng)的影響力

產(chǎn)品種類多，可替換性強(qiáng)：諸多藥品在療效上沒(méi)有顯著差異，僅靠規(guī)格、品牌、價(jià)格做區(qū)分：目前市面上銷售的藥品的SKU超過(guò)10萬(wàn)種，但一個(gè)藥店或醫(yī)院的常備藥品只有2000-3000種;商品的性價(jià)比難以評(píng)估

和出行、購(gòu)物等容易被互聯(lián)網(wǎng)改變的行為相比，人們購(gòu)藥用藥的行為在過(guò)去幾十年中都沒(méi)有太大的變化，互聯(lián)網(wǎng)化的習(xí)慣難以培養(yǎng)，也不容易通過(guò)其他增值服務(wù)獲得收入。

我們?cè)賮?lái)看看B端的產(chǎn)業(yè)鏈條。

過(guò)去醫(yī)院是醫(yī)藥流通的主力，70%以上的藥品通過(guò)醫(yī)院流通到消費(fèi)者手中。2014年9月商務(wù)部等六部委正式發(fā)出了《關(guān)于落實(shí)2014年度醫(yī)改重點(diǎn)任務(wù)提示藥品流通服務(wù)水平和效率工作的通知》，**明確了未來(lái)醫(yī)藥分家的狀態(tài)：醫(yī)院只設(shè)住院部藥房，門(mén)診病人憑醫(yī)師處方，自主選擇社會(huì)藥店購(gòu)藥或網(wǎng)絡(luò)購(gòu)藥等方式，醫(yī)院通過(guò)醫(yī)療技術(shù)收取醫(yī)療服務(wù)費(fèi)用，治好以藥養(yǎng)醫(yī)。

零售終端是否會(huì)因?yàn)樯鲜龇至鞔罅揩@益呢?不一定。以零售藥店為例，過(guò)去10年的大量建設(shè)，使得藥店總體已經(jīng)充足乃至過(guò)剩。藥店間的競(jìng)爭(zhēng)使得藥店銷售的大部分藥品，尤其是有品牌和知名度的藥品，毛利很低。

案例一 一家單體藥店

——每月幾萬(wàn)流水，80-90平米店面，2、3個(gè)人，SKU2000多種

——各家店都有的產(chǎn)品往往不怎么賺錢，利潤(rùn)多來(lái)自有價(jià)格管控的產(chǎn)品如新藥、特藥

——從當(dāng)?shù)鼗?近的商業(yè)拿貨，采購(gòu)基本沒(méi)有賬期也沒(méi)有議價(jià)能力

案例二 一家500個(gè)門(mén)店的連鎖

——很多貨還是沒(méi)法從廠家拿，廠家要的協(xié)議量過(guò)大;從商業(yè)公司拿還有比較好的賬期

——大部分藥品不賺錢，80%的利潤(rùn)來(lái)自20%的SKU

——實(shí)體店在受到?jīng)_擊，要服務(wù)好客戶，拓展其他產(chǎn)品比如醫(yī)療器械、家庭護(hù)理的設(shè)備、中藥養(yǎng)生，這些毛利高的產(chǎn)品

——認(rèn)為電商、互聯(lián)網(wǎng)化是趨勢(shì)，畢竟有比價(jià)的優(yōu)勢(shì)和很強(qiáng)的便利性;自己也嘗試弄B2C，賠了幾百萬(wàn)元后不敢再做投入，承認(rèn)還是不太懂

藥店的選址基本決定了線下客流的水平。要優(yōu)化店面的盈利能力，只能從采購(gòu)、產(chǎn)品組合、服務(wù)去做文章。過(guò)去藥店多依靠電話、以QQ傳送excel表格的方式進(jìn)行詢價(jià)和采購(gòu)，在采購(gòu)和庫(kù)存精細(xì)化管理上效率有限。藥店和互聯(lián)網(wǎng)公司的合作也不少，但多是互聯(lián)網(wǎng)公司利用藥店的線下屬性推廣C端，藥店自身獲得好處不多。

一家從藥店連鎖中私人承包下來(lái)的單體小店。店主在接待進(jìn)店客人的同時(shí)，還持續(xù)根據(jù)客戶地訂貨、店面銷售和藥廠提供折扣的情況，在醫(yī)藥電商網(wǎng)站上進(jìn)行采購(gòu)。

上游的商業(yè)公司(經(jīng)銷商)面臨的挑戰(zhàn)更大。首先，相對(duì)與藥店、藥廠的高毛利，醫(yī)藥商業(yè)處在微笑曲線的底端：2014年，全國(guó)藥品流通直報(bào)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入11321億元，平均毛利率6.8%、平均利潤(rùn)率1.7%、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額247億元;全行業(yè)從業(yè)人數(shù)約為517萬(wàn)人。

商業(yè)公司中盡管已經(jīng)存在國(guó)藥、華潤(rùn)、上藥等大型**企業(yè)，但整體市場(chǎng)集中度低。而即使在上述**企業(yè)中，母公司往往只關(guān)注子公司的利潤(rùn)情況，而各個(gè)子公司也僅關(guān)注自身的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，集中采購(gòu)等協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮有限。大部分2級(jí)、3級(jí)子公司，從上級(jí)公司拿貨的比例僅在30-40%，其余部分都還來(lái)自向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購(gòu)。

盈利壓力、近年來(lái)政策層面的“兩票制”等，都在倒逼商業(yè)公司規(guī)范化運(yùn)營(yíng)、積極運(yùn)營(yíng)互聯(lián)網(wǎng)工具，提升效率。

案例三 一家銷售額在20-30億元的醫(yī)藥商業(yè)公司

——對(duì)接B2B的時(shí)候，搞ERP對(duì)接花了2個(gè)多月。之后第*次召集多家客戶來(lái)開(kāi)會(huì)做推廣，坐了好幾桌的人，B2B公司的人出錯(cuò)把展示搞黃了，場(chǎng)景極其尷尬

——即便如此，還是在積極推廣電商平臺(tái)，因?yàn)楸憷�。上線1個(gè)月后在非工作時(shí)間收到的訂單有幾十萬(wàn)，都是增量，公司很看重

——未來(lái)還希望通過(guò)電商平臺(tái)，解決單店的收款問(wèn)題，減少開(kāi)票員的人數(shù)，將更多的資源投入到客戶服務(wù)上去

藥廠方面，一般藥廠銷售額的20%是市場(chǎng)費(fèi)用。參考整個(gè)藥品流通的體量，這是一個(gè)上千億的市場(chǎng)。 “廣告 分銷渠道”曾是修正、葵花、哈藥、江中等國(guó)內(nèi)OTC藥企快速增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿�，但廣告模式的效率并不高，且相關(guān)法規(guī)日趨嚴(yán)格。通過(guò)線下團(tuán)隊(duì)覆蓋終端覆蓋方面，以輝瑞、華潤(rùn)在內(nèi)的內(nèi)外資藥企，一般有2000-3000人的醫(yī)藥代表團(tuán)隊(duì)就是成本和管理能力的極限了，這個(gè)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以覆蓋廣闊市場(chǎng)。

市場(chǎng)費(fèi)用如何合法、有效、高效率的花，如何評(píng)估效果，是大部分藥企的難點(diǎn)。在不同的藥企我們常常聽(tīng)到這樣的描述：

——對(duì)于北上廣這樣的大城市我們很熟悉 ——但是我們的藥大部分是在縣域或其他我們覆蓋不了的地方賣的，盡管增長(zhǎng)很快，但我們很恐懼 ——要是有人能告訴我們的藥是怎么賣出去的，我們付錢。

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于藥企的滲透，以及相關(guān)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)也是一個(gè)非常有意思的話題。受限于本文的篇幅，將在后續(xù)的文章中做深入探討。

總結(jié)看來(lái)，零售終端、商業(yè)公司和藥廠都經(jīng)歷了過(guò)去10年的快速粗放的發(fā)展，在政策、競(jìng)爭(zhēng)等要素的擠壓下，開(kāi)始毛巾擰水提升效率。這正是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機(jī)會(huì)所在。

責(zé)任編輯：芳芳    www.pndqq.cn    2016-12-2 15:35:52

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