尚華醫(yī)藥：聚焦大健康，打造生態(tài)圈

添加日期：2016年8月22日 閱讀：6959

2014年-2015年，尚華年度迎新晚會上，集團董事長、**執(zhí)行官惠欣攜集團管理層公布了“大健康生態(tài)圈”計劃。隨后這樣計劃得到了很多行業(yè)內(nèi)相關(guān)人士的關(guān)注。

近日，《張江新經(jīng)濟》執(zhí)行出版人韓露就此對惠欣先生進行了一次深度采訪。采訪中，惠欣先生首度公開尚華醫(yī)藥私有化背后的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，與《張江新經(jīng)濟》執(zhí)行出版人韓露暢談“大健康生態(tài)圈”的理念。

2002年，惠欣白手起家，與5名員工在張江一間十幾平方米的實驗室里開始創(chuàng)業(yè)。他帶領(lǐng)的尚華醫(yī)藥研發(fā)服務(wù)集團(以下簡稱“尚華醫(yī)藥”)走過了一條不平凡的創(chuàng)業(yè)之路，公司曾在2010年10月登陸美國紐交所主板，卻又在2013年3月宣布完成私有化交易。發(fā)展至今，尚華醫(yī)藥的員工規(guī)模有2000人，集團化業(yè)務(wù)架構(gòu)日趨成熟。



韓露：您很少接受媒體采訪，這是否與您比較低調(diào)的性格有關(guān)?

惠欣：有那么一點吧。這可能與公司的發(fā)展階段和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)更大些。尚華醫(yī)藥成立后很長一段時間處于高速發(fā)展期，上市后作為公眾公司會在媒體宣傳方面高調(diào)一些。這幾年企業(yè)經(jīng)歷了私有化，之后我們又花了不少時間思考怎樣才能夠把企業(yè)做得更好，所以這兩年沒有進行太多的宣傳和報道�，F(xiàn)在我們想清楚了，并且在過去一年中先試先行，也取得了一些進展，是時候可以來談?wù)勎覀兊睦砟詈蛻?zhàn)略了。

 

韓露：尚華醫(yī)藥的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是什么，您如何描述轉(zhuǎn)型的階段成果?

惠欣：就是我們提到的大健康生態(tài)圈理念。2014年以來，我們對旗下企業(yè)的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)進行了重新定位，有側(cè)重地聚焦于三大業(yè)務(wù)板塊：研發(fā)外包服務(wù)(CRO)、科技產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)和投資發(fā)展業(yè)務(wù)。

研發(fā)外包服務(wù)是集團的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，通過這兩年的轉(zhuǎn)型客戶集中度大大降低。我們以前的一些大客戶占業(yè)務(wù)比重高達10%~20%，一旦有個風(fēng)吹草動就會影響業(yè)務(wù)，我當(dāng)時睡覺都提心吊膽。目前，我們單一大客戶只占到總業(yè)務(wù)量的5%左右，客戶結(jié)構(gòu)大大優(yōu)化了。研發(fā)外包服務(wù)是我們過去的主業(yè)，但如果一切以外包服務(wù)為重點來制定發(fā)展戰(zhàn)略則是有相當(dāng)局限性的。研發(fā)外包服務(wù)業(yè)務(wù)能夠*快、*經(jīng)濟地匯聚人才、技術(shù)設(shè)備、現(xiàn)代化實驗室，打造平臺。在這個基礎(chǔ)上，我們集團新的使命是讓創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)變得更加方便、門檻更低，真正能實現(xiàn)生物醫(yī)藥行業(yè)的“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”。

第二個業(yè)務(wù)板塊是科技產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)。我們遵循“開放，共享，對等，全球化”理念來集聚**人才團隊，積極參與全球早期創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)化、市場化進程。建立和推動發(fā)展若干生物醫(yī)藥領(lǐng)域的協(xié)同科創(chuàng)平臺。舉個例子來說，“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”是我們的理念。開拓者化學(xué)是2002年成立于張江的企業(yè)，現(xiàn)在我們將它改造成一個協(xié)同科創(chuàng)平臺。我們放手和國內(nèi)外知名風(fēng)險投資和**科研院所機構(gòu)合作，吸引創(chuàng)新技術(shù)人才團隊來創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，平臺依托研發(fā)外包服務(wù)平臺，提供所需各種服務(wù)。當(dāng)條件成熟時，這些項目會從這個平臺上“畢業(yè)”，成為獨立運作的生物醫(yī)藥初創(chuàng)企業(yè)。

另外，我們還籌集了一億元人民幣的投資基金，專注于早期生物醫(yī)藥創(chuàng)新項目的投資。很多人會以為生物醫(yī)藥行業(yè)的投資周期長、風(fēng)險高、投入大，我覺得他們錯了。這十多年的經(jīng)歷告訴我們，如果抓住產(chǎn)業(yè)鏈的某一段也可以有高回報，只做創(chuàng)新項目開始三到五年的天使投資和A輪投資，在候選藥物或者治療手段進入臨床試驗階段就退出，風(fēng)險可控，回報也很好。臨床前退出也是因為我們外包服務(wù)的經(jīng)驗對項目臨床試驗沒有價值，應(yīng)該讓更專業(yè)的人去做。對此，我們稱之為“舉杠鈴”，我們幫助競賽選手將“杠鈴”抓起來，這是個起步動作。至于后面能否舉起來、舉多重，要靠體系的力量。

集團架構(gòu)的三大板塊之間有很強的協(xié)同效應(yīng)�？梢哉f，我們現(xiàn)在每走一步，或者每做一個投資決策，都很有體系上的針對性。我們選擇一些能夠進行差異化競爭的重點發(fā)展領(lǐng)域快速切入，迅速實現(xiàn)全覆蓋。這些細分領(lǐng)域緊隨前沿生物科技的發(fā)展，我們相信今后若干年內(nèi)會有無數(shù)大小生物醫(yī)藥公司需要我們的服務(wù)甚至解決方案。

 

韓露：為什么不是十年前或五年前做孵化創(chuàng)新這件事情，而是現(xiàn)在做?

惠欣：生物醫(yī)藥的創(chuàng)新格局在這十年間發(fā)生了很多的變化。今天，我們一方面為全球大小生物醫(yī)藥公司提供各類研發(fā)外包服務(wù)，幫助它們降低成本，提高研發(fā)效率；但另一方面我們也意識到有越來越多的新一代生物科技公司在不斷創(chuàng)新，衍生出來的不僅僅是醫(yī)藥研發(fā)外包服務(wù)的需求，還有協(xié)同創(chuàng)新和投融資的需求。以前我們作為上市企業(yè)的時候受限較多，而且當(dāng)時企業(yè)財力也有限。但現(xiàn)在不同，中國許多企業(yè)完成了原始積累，而且更具有全球化的視野，在全球生物醫(yī)藥創(chuàng)新這個大舞臺上，我和我們的合作伙伴就能夠為建設(shè)生態(tài)圈開展工作了。

 

韓露：很多企業(yè)投資項目的目的是給CRO業(yè)務(wù)招攬業(yè)務(wù)，對此您如何看?

惠欣：我們投資孵化項目，看中的是技術(shù)本身。至于項目愿不愿意將研發(fā)外包給睿智化學(xué)，我們并不強求。我們投資孵化的項目，一開始也不追求控股。我們希望和我們的合作方一起努力打造一個大健康生態(tài)圈，降低行業(yè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新門檻。我們不是一個普通的投資者，相比財務(wù)投資者我們更加專業(yè)，更加注重實業(yè)運營和細節(jié)管理，而相比其他產(chǎn)業(yè)投資者則更加強調(diào)符合投資理念的運作模式。

 

韓露：尚華人才濟濟，在用人和管理上有什么秘訣?

惠欣：我們希望著重培養(yǎng)專業(yè)型和復(fù)合型兩種人才。來自四面八方的人才加入我們公司后，可以先到外包服務(wù)公司或全球研發(fā)中心去鍛煉。經(jīng)過一段時間的鍛煉和觀察，我們發(fā)現(xiàn)有些人適合做外包業(yè)務(wù)，而有些人適合在其他領(lǐng)域發(fā)展。我們的協(xié)同科創(chuàng)平臺是一個復(fù)合型人才嶄露頭角，甚至大展拳腳的地方。平臺里孵化很多項目，我們的科技人才和管理人才都會占有一定股權(quán)，這樣一方面人才流動起來，發(fā)展空間延伸了；另一方面人才能夠得到充分的激勵，發(fā)揮出*大的潛能。

 

韓露：2010年中國企業(yè)有一個海外上市潮。尚華醫(yī)藥在這段時期在紐交所上市，但后來又私有化退市。尚華也一度成為媒體關(guān)注的焦點。現(xiàn)在，您怎么評價當(dāng)時的舉措?

惠欣：私有化是一個完全正確的決定。第*，尚華當(dāng)時作為集團母公司整體上市，所有的業(yè)務(wù)都在一個盤子里。在上市公司的框架下面，今天我們想做的很多事情是不可能實現(xiàn)的。第二，華爾街只關(guān)注你每個季度盈利多少，增長多少，這是用一種看待成熟企業(yè)的態(tài)度來看待我們這樣的成長型企業(yè)，帶來的結(jié)果就是股價被低估，股票流動性差。其實我們利用上市的融資投了不少新業(yè)務(wù)，但華爾街不理解這些投資在兩到三年之后才能發(fā)揮效用，帶來業(yè)績的增長。

 

韓露：也就是說，一旦被資本市場貼上了“標(biāo)簽”，上市反而影響了尚華的長期戰(zhàn)略。

惠欣：是的�，F(xiàn)在回頭看我們可能當(dāng)時上得太早了。尤其是在上市以后我們繼續(xù)保持高投入，而這些投入需要兩三年后來評判做得是否正確，當(dāng)時的華爾街分析師未必能夠看得懂。

私有化一年以后我們完成了集團重組。我在重組結(jié)束之后說，我花了十年時間做了一個睿智化學(xué)(尚華醫(yī)藥**控股)，雖然賺錢了，但做得心力交瘁。接下來十年我要換個活法，我們要打造行業(yè)生態(tài)圈，計劃培養(yǎng)和參與到至少10個比睿智化學(xué)大10倍的創(chuàng)新企業(yè)當(dāng)中去，哪怕每個企業(yè)我不占股份或者只占一點股份。生態(tài)好了，行業(yè)才有發(fā)展，我們才有發(fā)展，這就是我的新的人生目標(biāo)和想法。

 

韓露：張江在建設(shè)國際創(chuàng)新中心，您有什么建議嗎?

惠欣：我們的觀點是我們發(fā)源于張江，但是要利用全球為全球。比如，我們在舊金山、在波士頓都有研發(fā)中心。通過利用全球人才既保證了外包業(yè)務(wù)的品質(zhì)和檔次，又保證了我們把握全球競爭脈搏。國際創(chuàng)新中心建設(shè)要拋棄地方主義的“小九九”，要從全球科創(chuàng)競爭的格局看待全球科創(chuàng)中心建設(shè)。

 

韓露：*后一個問題，讓我們回到初心，您當(dāng)初為什么想創(chuàng)業(yè)，您對創(chuàng)業(yè)者有什么建議?

惠欣：因為想要賺錢唄。這是老實話，也代表了那個年代大部分初次創(chuàng)業(yè)者的愿望吧。有些人可能是在擁有宏偉的商業(yè)計劃書之后才開始轟轟烈烈創(chuàng)業(yè)。當(dāng)年我以十萬元起家的時候沒有什么商業(yè)計劃書。其實那時候如果沒有禮來公司的訂單我也不會創(chuàng)業(yè)。我父母都是搞化學(xué)的，他們說CRO又累又煩、賺不到錢。前半句他們說對了，后半句我用事實證明CRO是可以賺錢的。

我創(chuàng)業(yè)之前是搞投行的，所以在新的領(lǐng)域不是很專業(yè)，但好處在于沒有專業(yè)的特殊偏好和限制。不過，我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)之初專注很重要。我們創(chuàng)業(yè)時不斷被客戶需求、市場需求驅(qū)趕著跑。我們專注于細分領(lǐng)域，也勇于跟上變化的世界�，F(xiàn)在我們能夠立足了，也就可以看得遠一點，想得早一點，動得早一點。

就在本篇專訪發(fā)布的同時，惠欣先生已經(jīng)在準(zhǔn)備起程前往江蘇啟東，為入駐啟東濱海工業(yè)園簽字儀式和揭幕儀式做各項準(zhǔn)備。此次尚華醫(yī)藥在啟東的項目占地面積將達100畝，并成為啟東濱海工業(yè)園區(qū)的**入駐生物醫(yī)藥公司。

責(zé)任編輯：芳芳    pndqq.cn    2016-8-22 14:22:42

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