聰明的經(jīng)銷商如何應(yīng)對零售業(yè)困境

添加日期：2014年12月22日 閱讀：1255

    零售業(yè)面臨的嚴峻形勢是不爭的事實，導(dǎo)致這種局面的因素主要有以下幾點：
    1、行業(yè)競爭的加劇以及整合時代的趨勢。
    2、經(jīng)營成本的增加，包括門店租金、水電費、人員費用、物流費用、管理成本等。
    3、門店數(shù)量的激增分流客戶。
    4、互聯(lián)網(wǎng)時代下的商業(yè)模式的巨變。
    5、電商形成的概念沖擊。
    6、專賣店、特產(chǎn)店等專業(yè)門店的沖擊。
    7、部分區(qū)域受制于中國流動性人口的轉(zhuǎn)移。
    這些原因?qū)е麻T店運營成本節(jié)節(jié)攀升，盈利能力急劇下滑，很多費用勢必轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商頭上，而作為供應(yīng)商，整體銷量可能沒有太大的下滑，但如何面對費用增高、單店產(chǎn)出降低、服務(wù)成本增加等問題？
    第*招：換合同合作抬頭降低費用
    一般終端的合同扣點是按合作期限逐年遞增的，也就是說，合作初期，給供應(yīng)商簽訂的合同扣點相對較低。基于此，供應(yīng)商可以采取以下策略：1.重新注冊一個公司，與終端另行開戶合作。2.把新引進的品牌放在新戶頭上先行操作。3.如果轉(zhuǎn)場費用不高，可以直接將原有戶頭條形碼轉(zhuǎn)至新戶頭操作。4.轉(zhuǎn)場費用過高，可以尋求廠家支持，分攤轉(zhuǎn)場費用。這樣，有了新戶頭，就是一個新供應(yīng)商，合同扣點可以從低點開始簽訂，恢復(fù)到初期的合同扣點，可以暫緩幾年供應(yīng)商毛利空間降低的壓力。
    第二招：特殊條件換取**通道和資源
    一般的終端企業(yè)，都有一些針對特殊商品、臨時條碼、特殊價格、特殊政策、季節(jié)性、競爭性采購的**通道，比如，費用低、無扣點、賬期短等。供應(yīng)商可以和采購進行信息的溝通，了解需求，尋找此類商品或通過與廠家溝通，定制此類商品，以臨時碼等形式進入門店銷售，爭取終端陳列免費資源、拉高客單量，加快資金周轉(zhuǎn)，拉低費用率，以實現(xiàn)整體凈利潤的增加。與此同時，還可以加強與終端的合作緊密程度，減少終端在可有可無費用上的盤剝。
    第三招：調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；做好單品管理
    一個終端企業(yè)系統(tǒng)的成功與否，關(guān)鍵還在于終端產(chǎn)品的選擇，選擇適合的單品，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，基本成功了一半。在做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整時，要充分考慮下列幾點：
    1.關(guān)注單品的自然銷量表現(xiàn)，重點扶植大單品
    從自然銷售好的產(chǎn)品中，選出更具潛力單品，集中資源，做出大單品。有了大單品就會有競爭力，就會引起終端的注意，因為銷量對采購和門店來說是*重要的考核指標，其勢必會提供更為優(yōu)勢、廉價的資源；與此同時，在一個區(qū)域、一個系統(tǒng)，單品做大了，也會引起廠家的關(guān)注，同樣會得到廠家各方面的支持、投入。作為自身而言，單品做大了，門店配送客單量也會**，勢必降低門店直配的物流成本。
    2.單品與同類競爭型單品的差異表現(xiàn)
    差異化才會吸引消費者的眼球，差異化才可以提升產(chǎn)品的價格。因此，在商品極度豐富的終端，想要跳出來，還是要與同類競品有所區(qū)隔，這種差異可以是在包裝上、價格上，也可以是在品牌在所在區(qū)域影響力、同類競爭單品數(shù)量上等。
    3.對于以便利連鎖為主的系統(tǒng)，要充分考慮產(chǎn)品的包裝率的適應(yīng)度
    很多終端以便利連鎖為主要經(jīng)營模式，門店的面積都不大，不論是終端陳列位置還是門店的倉儲能力都很有限，況且門店的貨物周轉(zhuǎn)周期比起大賣場要慢得多，因此，一些大包裝率的產(chǎn)品往往不受門店人員待見，來了貨不能全部擺上貨架，而倉庫又沒有足夠的存放位置，從而導(dǎo)致有些貨物要么沒貨了門店人員也不愿意給總倉下單，要么就是導(dǎo)致一批貨來后，動銷慢，導(dǎo)致產(chǎn)品日期過長、甚至滯銷。所以，做此類系統(tǒng)時，要和廠家充分協(xié)調(diào)，多提供一些包裝率相對較小的產(chǎn)品，增加陳列產(chǎn)品的新鮮度，利于門店的返單率，不至于導(dǎo)致門店斷貨，促進產(chǎn)品的銷售。
    4.注重單品的毛利空間
    很多供應(yīng)商都有這么一個理念，銷量好的產(chǎn)品毛利空間可以低很多，但筆者覺得這是老黃歷了。關(guān)注銷量，也要關(guān)注產(chǎn)品的毛利空間，既有銷量也有利潤，才是*好的結(jié)果。不是不能以低毛利沖量，而是應(yīng)該選擇正常銷售時保證產(chǎn)品足夠的毛利空間，活動期間以相對較低的價格沖擊市場，提升銷售量。
    5.砍掉資源浪費型單品
    供應(yīng)商花了很多進場費、條碼費將產(chǎn)品導(dǎo)入終端，當然不希望有一個單品死掉，但往往市場的表現(xiàn)總會良莠不齊，銷售較好的單品可能總是那20%，銷量慘不忍睹的還有20%。對于慘不忍睹的20%，很多供應(yīng)商都是抱著這樣一個心態(tài)：賣不好也要占一個牌面。很多供應(yīng)商即使花了很大的客情代價，去維護暫時不被淘汰的命運，但終因其不良表現(xiàn)，*終難逃死亡的命運。而這個過程，供應(yīng)商的資源被白白的浪費掉，再加上終端陳列資源就這么多，結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)商錯過了很多新品上市的時機。而從終端的角度來說，一個供應(yīng)商如果手里有太多被淘汰的產(chǎn)品在手里，也會引起采購的不滿，不會再愿意把手里的資源給到你，同時，也會給自己在企業(yè)系統(tǒng)評級中帶來負面影響。因此從上述幾點來看，供應(yīng)商要敢拿自己開刀，把一些表現(xiàn)不佳又浪費資源的單品快速砍掉，為自己置換出更好的單品機會和降低服務(wù)成本。
    第四招：注重單店推廣陳列
    供應(yīng)商的資源有限，想把所有的門店都管理好、照顧到是不現(xiàn)實的。倒不如把所有門店，依據(jù)門店人氣、銷量、區(qū)域位置進行分類分級，將資源集中向優(yōu)質(zhì)終端店投放。通過單店的推廣、集中陳列、特殊陳列、試吃試用、導(dǎo)購，廣告宣傳等措施，提升單品產(chǎn)出、提高新品推廣的成功率，同時也博得門店的青睞，爭取更多的資源和合作的緊密程度。
    第五招：整合企業(yè)資源，調(diào)整與廠家合作模式
    每一個供應(yīng)商不管自身的實力多強，想要健康快速的發(fā)展，都離不開廠家的支持。經(jīng)營好的時期如此，經(jīng)營遇到困境時，多向上游廠家尋求資源，多與廠家各級人員互動，及時將市場信息傳遞給廠家，讓廠家支持你。同時，可以考慮和廠家在合作模式上尋求變化，供應(yīng)商可以從解決終端的經(jīng)營風(fēng)險因素、現(xiàn)金流和終端推廣人員投入上等角度去思考，找到適合自身的模式。
    第六招：注重傳統(tǒng)渠道，增加新渠道
    大部分做商超的供應(yīng)商都有一個渠道短板，就是不太重視傳統(tǒng)渠道，或者壓根兒沒做傳統(tǒng)渠道，基本上是一條腿走路。因此，在商超增長遇到瓶頸、且大環(huán)境不好的前提下，盡管利潤低一些，流通傳統(tǒng)渠道還是有自身的優(yōu)勢。比如，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)快、資金回籠快、活動期預(yù)收二級商貨款、渠道下沉直控一些流通渠道客戶、處理大日期貨物等。此外，供應(yīng)商自身的市場布局和市場把控也是有優(yōu)勢的，比如對價格體系的把控度、抵制外圍竄貨、新品同步推廣等。
    所以，供應(yīng)商有必要依據(jù)自身產(chǎn)品特性，涉足新的渠道，比如監(jiān)獄、高校、交通等特通渠道，也可以是工業(yè)用戶（比如快餐連鎖原輔料）、廠礦企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)等。
    第七招：依據(jù)產(chǎn)品類型，適度做電子商務(wù)
    互聯(lián)網(wǎng)時代來臨電商崛起，我們作為供應(yīng)商不可以置身事外，要選擇適合做的產(chǎn)品適度觸“電”。但做電商產(chǎn)品是有其特殊性的，不是說拿個線下產(chǎn)品就可以在線上銷售的，可以向廠家提出產(chǎn)品設(shè)計要求，定制一些適合電子商務(wù)平臺適合的產(chǎn)品和包裝類型，避免在線下和經(jīng)銷商有價格沖突。筆者有必要提醒，對于大部分從事電商的企業(yè)、運營商、普通店主而言，電子商務(wù)是個美麗的神話，不是誰都可以輕易從中獲得成功的，這需要大量的投入并且要拿時間換空間，就目前從事相關(guān)業(yè)務(wù)的，盈利的恐怕不超過20%。因此，供應(yīng)商萬不可一頭扎進電子商務(wù)中，要審時度勢、謹小慎微。
    放大招：*終做好由供應(yīng)商向物流服務(wù)商的轉(zhuǎn)變
    趨勢不可阻擋，商業(yè)模式的變化不可違，不論是物美采取招標方式淘汰中小供應(yīng)商、選擇直接與廠家合作，還是沃爾瑪采購模式的變化、減少二三線供應(yīng)商也好，都是商業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化、行業(yè)競爭的結(jié)果導(dǎo)致裂變，因此，沒有哪一家供應(yīng)商能在這次洪流中置身事外，要么慘死，無情的被淘汰，要么選擇變化，跟得上不可逆轉(zhuǎn)的潮流，轉(zhuǎn)型是必然，必須有足夠的心理準備和勇氣去面對。如果不做自有品牌，我們的供應(yīng)商現(xiàn)在和未來將向物流服務(wù)商轉(zhuǎn)變，服務(wù)費、倉儲費、物流費用、傭金等將是未來供應(yīng)商的主要利潤來源，是大勢所趨。
    能否華麗轉(zhuǎn)身，就要看供應(yīng)商們以一種什么樣的戰(zhàn)略高度和思路去看待大環(huán)境的變化和自身未來的定位和發(fā)展目標。
責(zé)任編輯：候明芳    www.pndqq.cn    2014-12-22 11:45:18

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