打造優(yōu)秀高層團隊的幾個步驟（二）

添加日期：2012年3月28日 閱讀：802

只有35%的調(diào)查對象表示，自己的高層團隊為戰(zhàn)略、人員等他們認(rèn)為重要的不同主題分配了適量的時間。 
    他們做了哪些其他事情呢？他們做了除此之外的其他一切事情。在很多時候，高層團隊并沒有確定并執(zhí)行優(yōu)先任務(wù)，而是試圖面面俱到。有時，他們分不清哪些問題需要他們集體行動，哪些只需監(jiān)督即可。這些缺陷導(dǎo)致高管團隊的議程被排得滿滿的，沒有哪個高層團隊能應(yīng)付得當(dāng)。在很多時候，這帶來了許多耗費精力、又臭又長、與團隊沒多大關(guān)系的會議，讓團隊成員感到納悶：他們何時才能回到“真正的工作”上去。當(dāng)出現(xiàn)這類運轉(zhuǎn)不靈的現(xiàn)象時，**執(zhí)行官通常需要做出反應(yīng)；高級團隊的成員有屬于自己業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)以及個人的職業(yè)激勵機制，如果沒有大家的一致努力，他們不太可能整理出一份條理清晰的高管團隊優(yōu)先任務(wù)清單。 
    歐洲一家消費品公司的**執(zhí)行官和高層團隊，將可能需要他們處理的問題列成一份長長的清單，合理地調(diào)整了他們的優(yōu)先任務(wù)。然后，他們問自己，在他們想要處理的優(yōu)先任務(wù)中，有哪些具有較高的業(yè)務(wù)價值，并且能夠使他們的整個團隊創(chuàng)造非同尋常的價值。這張清單上的項目數(shù)量逐漸減少到了10個。在此過程中，團隊成員花了大量的時間互相提問，討論每個團隊成員可以處理或委托他人處理哪些問題。例如，一些項目不需要跨職能或跨地區(qū)的合作（如解決某個地區(qū)的員工做事拖沓的問題），那么，他們得出的結(jié)論就是不必讓整個高層團隊都關(guān)注這些項目，而由團隊個別成員對它們負(fù)責(zé)。對于委托給他人的職責(zé)，他們制定了一組透明而統(tǒng)一的績效指標(biāo)，有助于監(jiān)測掌握進(jìn)展情況。 
    這項變革使高層團隊有了一定的活動空間，能夠從事更有價值的工作。他們第*次可以投入足夠的精力去設(shè)定和動態(tài)調(diào)整跨類型、跨地區(qū)的優(yōu)先任務(wù)并分配資源，打破地區(qū)和職能的界限來部署安排*頂層的50位**的工作任務(wù)，從而為公司打造出一支更高效的擴展了的領(lǐng)導(dǎo)團體。反過來，事實證明了這樣做的重要意義，因為在這支團隊的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的市場份額從下滑轉(zhuǎn)向增長，實現(xiàn)了一次大逆轉(zhuǎn)。更集中的團隊工作重點有助于提升公司的士氣和基層的績效。現(xiàn)在，公司基層員工承擔(dān)了上級委派的更多的職責(zé)。只用了一年，員工滿意度得分就從54%提高到了79%. 
    3.改善團隊的互動機制與流程 
    **執(zhí)行官必須不懈關(guān)注的*后一個方面是團隊是否具備有效的互動機制，而這類機制的缺失是一個常見的問題：在我們研究的高層團隊中，成員反映他們只有大約30%的時間用在“高效率的協(xié)作”上，而如果團隊處理的是利害攸關(guān)的問題，并且成員在其中有著根深蒂固的不同利益，這個數(shù)字還會更低。這里有三個例子，它們說明了不合理的互動機制為什么會導(dǎo)致績效低下： 
    一家大型礦業(yè)公司的高層團隊對于如何應(yīng)對某個重要的戰(zhàn)略難題，形成了兩派對立的觀點。他們就這個主題展開的討論長期占據(jù)著團隊的議程，但一直沒有形成任何決議。 
    拉丁美洲一家保險公司在政府實施改革、打開國門引入競爭后，收入就開始減少，高層團隊的士氣一落千丈。這支團隊陷入了彷徨，失去了方向感和責(zé)任感，將公司面臨的困難歸咎于政府的措施。由于毫無效率的討論讓高層團隊無暇采取有意義的措施，其他員工開始不滿，成本也出現(xiàn)失控。 
    北美一家金融服務(wù)公司在整個公司內(nèi)實施了一項重要的運營改進(jìn)工作，但高層團隊未能有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)。 
        責(zé)任編輯：季蕓    pndqq.cn     2012-3-28 10:49:58

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