企業(yè)經營管理之放手快樂

添加日期：2011年10月10日 閱讀：908

    對于一家有遠見的藥企而言,在制定宏觀戰(zhàn)略時,要拿得起更要放得下。對于某些不合時宜的業(yè)務,該放手時就要放手。沒錢賺的事不能干;有錢賺但是投不起錢的事不能干;有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做的事也不能干;
    案例SHOW>>> 
    某維生素系列產品曾經是跨國藥企L產品線中的賣座品類,還曾開高價買斷競爭對手的相關生產工藝,但這種買斷專利并非己用,因為當時其自身的技術很有特色,生產成本也不高。L買斷專利的真正目的,更主要的是為封鎖技術,繼續(xù)維持壟斷狀態(tài)。
    隨著市場競爭的加劇,L經營的這類產品價格開始下跌,其高層預感到,價格下滑趨勢將是不可逆的,就此分析確定市場前景暗淡。加之行業(yè)也慢慢消除了技術壁壘,因此,L早在多年前就決定逐步放棄這一業(yè)務。再后來,他們賣掉了所有涉及這一產品系的業(yè)務,徹底退出該領域市場競爭的行列。事實證明,他們的決斷是比較正確的,如今,他們曾經放棄的品類,已加入同質化競爭的大宗產品序列。 
    分析>>> 
    L藥企的業(yè)務范圍主要涉及藥品、醫(yī)療診斷、維生素產品三個領域,在維生素制造銷售上曾處于無可爭議的**地位。正是這樣一家行業(yè)巨頭,卻果斷地決定放棄其賴以成名的一項主營業(yè)務,主要原因在于,L管理層認為維生素業(yè)務與藥品業(yè)務獲得成功的關鍵要素截然不同。
    該企業(yè)對于成功“關鍵要素”的理解是:通過**的技術獲得生產成本優(yōu)勢;達到*高效率的生產;通過不斷創(chuàng)新,使關鍵產品的市場份額獲得增長;有競爭力的價格和精簡的全球組織機構。在這些關鍵要素中,L的生產成本優(yōu)勢相當明顯,生產成本只占相當小的部分。然而,隨著市場環(huán)境的變化及競爭對手的出現(xiàn),他們意識到,維持維生素業(yè)務的“關鍵因素”優(yōu)勢漸失。于是,他們在上世紀末與合作伙伴強強聯(lián)手,組建新的制藥集團,但從之后的銷售業(yè)績上看,L并沒有足夠的能力逐走所有強大的競爭對手。
    基于以上原因,L認為,盡管當時維生素還具有相當強大的生產及銷售能力,但他們毅然決定將公司未來的發(fā)展重心集中在醫(yī)藥保健方面。
    邁克爾·波特認為,企業(yè)戰(zhàn)略的核心之一,就是在競爭中做出取舍,其實質就是選擇不做哪些事情。放棄某些業(yè)務的原因是多種多樣的,有的企業(yè)是不得已而為之,因為業(yè)務產生了虧損;有的企業(yè)放棄了前景不錯的業(yè)務,是因為自身資源有限;還有的是為了保證自己長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
    作為企業(yè)決策者,還有一些情況值得考慮是否應該放手某些業(yè)務:當企業(yè)逐漸背離自己的核心競爭力,主營業(yè)務不再突出,問及品牌,消費者倍感迷茫時,可能就是需要重整思路,放棄某些業(yè)務的時候了。經歷一番曲折重新回歸PC主業(yè)、選擇戰(zhàn)略退出IT服務業(yè)的聯(lián)想,其靈魂人物柳傳志對此的經驗教訓是:“沒錢賺的事不能干;有錢賺但是投不起錢的事不能干;有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做的事也不能干�！� 
    點評>>> 
    在瞬息萬變的市場競爭中,在快速增長的中國經濟環(huán)境下,本土藥企缺乏的往往不是商業(yè)機遇,而是面對無數商機進行取舍的決策力。面對大好的經濟環(huán)境,一些企業(yè)往往充滿個人英雄主義的激情:“外企能干的我們也能干,而且比他們干得更好;別人能做的我們照樣能做,而且比他們做得更成功”。人有多大膽地有多高產”,非理性的意念和心理定勢支配著部分企業(yè)家。對企業(yè)來說,總是做“加法”容易做“減法”難。企業(yè)通過投資、再投資壯大規(guī)模后,往往面臨著是否退出部分已有業(yè)務的矛盾。 
    有選擇地拋棄 
    清華大學教授魏杰在《企業(yè)的戰(zhàn)略選擇》一書中指出:“中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇必須正確,選擇不好也是全盤皆輸。戰(zhàn)略選擇問題是企業(yè)的重要問題,一個企業(yè)如果沒有正確的戰(zhàn)略選擇,結果就會很糟糕�！睉�(zhàn)略選擇與戰(zhàn)術決策不同,它需要一種持久的戰(zhàn)略智慧的支撐,戰(zhàn)略放棄與戰(zhàn)略選擇一樣,也體現(xiàn)著智慧決策的力量。
    1981年,當杰克·韋爾奇成為美國通用電氣公司掌門人時,他將德魯克“有系統(tǒng)地拋棄”這一概念作為整合通用電氣公司的理論基礎。杰克·韋爾奇整合其公司的**標準,是每個事業(yè)部都要在其所處行業(yè)居于第*或第二位,否則就要被重整、關閉或出售。
    許多人對通用退出使其發(fā)家致富且在當時業(yè)績頗佳的一些領域如家電領域十分不解。而事實證明,韋爾奇的戰(zhàn)略放棄是對的。20年后,通用電氣的營業(yè)額由270億美元攀升到 1290億美元,并連續(xù)多年名列《財富》雜志“*受敬仰的美國公司”榜首,韋爾奇也因他的“敢于撤出,以退為進”,成為世界上*受尊敬和追捧的企業(yè)家之一。
    從某種意義上來說,戰(zhàn)略的本質是戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略選擇更重要的就是對“不干哪些事”的選擇。企業(yè)在決定做戰(zhàn)略時,必須對定位做出取舍,如果想在某些事上做得更到位、更具特色、更有優(yōu)勢,就必須在另一些方面有所舍棄。有所為,必須有所不為;有所得,難免有所失。很多時候,做“不干什么”的決策比做“干什么”的決策更考驗智慧。
    BCG矩陣式分析 
    戰(zhàn)略放棄需要忍痛割愛,因為通常來說,被放棄的業(yè)務可能還在盈利,還具有價值。但從長遠考慮,放棄是創(chuàng)新,放棄是指引企業(yè)新的發(fā)展方向,這種放棄意義重大。有時候,盡管這種放棄會對目前的利益產生影響,但這是必經過程。為了消除這種影響,可以像L那樣循序漸進地退出,這樣既不會令現(xiàn)有利益受到太大影響,又可以使企業(yè)獲得新的發(fā)展。在此,不妨借用一下波士頓BCG矩陣原理。
    波士頓BCG矩陣是國際上通行的戰(zhàn)略選擇分析與評估的工具,具體方法為:將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標在一種二維的矩陣圖上,從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益,以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。如圖所示,BCG矩陣可以區(qū)分出4種業(yè)務組合: 
    1.問題型業(yè)務(Question Marks,高增長、低市場份額)
    處在這個領域中的是一些投機性業(yè)務,帶有較大風險。這些業(yè)務可能利潤率很高,但占有的市場份額很小。這往往是企業(yè)的新業(yè)務,應對這樣的業(yè)務增加投資、設備和人力,以便跟上迅速發(fā)展的市場,進而超越競爭對手。
    2.明星型業(yè)務(Stars 高增長、高市場份額)
    這個領域中的業(yè)務處于快速增長的市場中,占有支配地位的市場份額。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務,未來就沒有希望。
    3.現(xiàn)金牛業(yè)務(Cash Cows低增長、高市場份額)
    處在這個領域中的業(yè)務會產生大量的現(xiàn)金,但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的行業(yè)**,它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經成熟,企業(yè)不必大量投資以達擴展規(guī)模的目標。作為市場中的行業(yè)**,該業(yè)務享有規(guī)模經濟和高邊際利潤的優(yōu)勢,能帶來大量現(xiàn)金流。
    4.瘦狗型業(yè)務(Dogs 低增長、低市場份額)
    這個領域的業(yè)務既不能產生大量的現(xiàn)金,也不需要投入大量現(xiàn)金,一般情況下,這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業(yè)務存在的原因更多的是由于感情上的因素,雖然一直微利經營,但就像人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實,瘦狗型業(yè)務通常要占用很多資源,多數時候是得不償失的。
    BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略選擇和資本預算緊密結合了起來,把企業(yè)的業(yè)務決策過程用兩個重要的衡量指標分為4種類型,用4個相對簡單的分析來應對復雜的戰(zhàn)略選擇問題。該矩陣幫助多元化經營的藥企確定哪些業(yè)務宜戰(zhàn)略投資,哪些業(yè)務應該進行戰(zhàn)略放棄。
    通常來說,企業(yè)應該果斷放棄瘦狗型業(yè)務,其次是放棄問題型業(yè)務。對于正在走下坡路的現(xiàn)金牛業(yè)務,從戰(zhàn)略的角度,也可以在對根據市場發(fā)展前景分析的基礎上,采取慢慢分離、逐步退出的方式進行戰(zhàn)略放棄。 
    對放棄的預期 
    在企業(yè)發(fā)展的初期,發(fā)展策略往往比較單一,用*短的時間收回成本,往往是這個階段的奮斗核心。由此,所有具體的執(zhí)行方案都是圍繞著此核心運作,如資金、人力、技術的配置等等。
    當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,初期制定的發(fā)展策略可能不再符合現(xiàn)在的市場環(huán)境,對早期發(fā)展策略的修改是必需的。這個時候,長期贏利是進入大多數決策者頭腦中的第*想法,實際上這個想法也是正確的,然而,如何將這一想法轉化成可具體執(zhí)行的方案,“取舍”便出現(xiàn)了。鑒于此,企業(yè)在戰(zhàn)略進入某項業(yè)務時,就需要考慮到將來可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略放棄。
    在戰(zhàn)略進入某項業(yè)務的初期,應高度關注投資權益的流動性和變現(xiàn)能力,提高投資的證券化程度,為日后正常、高效和低成本退出創(chuàng)造條件,降低壁壘。
    具體而言,首先,條件成熟時,可以考慮將企業(yè)改制為股份合作制企業(yè)、股份公司和上市公司;其次,在核心業(yè)務以外領域進行投資時,不宜以追求控股及大股東地位為目標,而應以策略性投資為主,通過引入戰(zhàn)略投資者,形成投資主體多元化格局,以方便日后退出;再次,在戰(zhàn)略進入某項業(yè)務后,應做好戰(zhàn)略放棄的財務準備,充分考慮投資退出對其財務承受能力及現(xiàn)金流量的影響,以方便將來準備戰(zhàn)略退出時,可以在時機選擇和策略應對上做出相應部署。 
    結語
    戰(zhàn)略性放棄可以保持企業(yè)效益*大化,是“以退為進”,能實現(xiàn)*終戰(zhàn)略目標。不少企業(yè)正是由于沒能在投資的“進入”與“退出”之間取得較好的平衡,而在市場競爭中陷入被動。從這個意義上來說,成功的企業(yè)是通過不斷進行理性的放棄才獲得了持久的成功,而失敗的企業(yè)則因不能進行理性的放棄才導致了*終的失敗。
        責任編輯：張言    pndqq.cn    2011-10-10 10:06:41

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