如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊“跳進(jìn)”未來

添加日期：2011年8月26日 閱讀：819

    想象這樣一個情景:整棟樓已經(jīng)著火,而你一路向前卻發(fā)現(xiàn)自己站在了辦公室窗戶的邊沿。窗戶不能打開,兩邊空無一物。這時,你可以停下來,祈禱會有人來救你,或者,如果你愿意,可以跳下去,獲得生存的機(jī)會。
    這就是五年前我被任命為坐落在德里(Delhi)的IT服務(wù)提供商HCL的CEO時所面臨的情境。公司利潤雖然依然以每年30%的速率增長,但是市場占有率卻在下降。我們的競爭對手每年以40%~50%左右的利潤在增長,IT服務(wù)行業(yè)自身也在飛速發(fā)展�？蛻舨辉敢馀c提供遠(yuǎn)程服務(wù)的毫無差異性的IT服務(wù)提供商合作。他們希望一個長期合作的伙伴提供端到端的服務(wù)。HCL能夠成為這樣一個企業(yè)嗎?
    HCL的歷史告訴我們:能。到2009年HCL已經(jīng)改變了商業(yè)模式,年利潤增長了近3倍,市場占有率增長了近2倍,被翰威特評為印度*佳雇傭企業(yè),同時引領(lǐng)了一種獨(dú)特的管理文化:員工第*,顧客第二(EFCS)。
    我是怎樣做的呢?我什么也沒做。100位高級經(jīng)理和55000名員工完成了這一個轉(zhuǎn)型。我是怎樣說服他們這樣做的呢?我告訴他們我看到的事實,提供想法,講故事,問問題,甚至跳舞。*重要的是,我首先跳下去了。
    承認(rèn)A點(diǎn),定位B點(diǎn)
    我意識到除非組織認(rèn)為需要這樣做,沒有人愿意“跳進(jìn)”未來。所以我用上任后*開始的幾周走訪了HCL在世界各地的分公司,利用各種大會和小會與高級經(jīng)理見面。我與他們討論公司的現(xiàn)狀——我稱其為A點(diǎn)。一些人沒有感覺到任何危險;他們只能看到公司的記錄,快速成長的IT服務(wù)市場以及我們過去的成功;大部分沒有任何意見,他們希望靜觀其變;有很少的一部分人認(rèn)為情況非常危急,HCL在很久以前就應(yīng)該變革了。
    這些會議產(chǎn)生了轟動性的效果,不是因為我是一個擁有獨(dú)特魅力的偉大演講家,而是因為我講出了以前沒人說過的事實與觀點(diǎn)。那時候我們并沒有給這樣的對話一個名稱,后來重新認(rèn)識這一過程時,我們將其稱為“照鏡子”。我用一種新的方式為公司舉起一面鏡子,強(qiáng)迫人們正視所面臨的環(huán)境。漸漸的,對于任何人而言,再說“一切正�！笔遣豢赡艿摹，F(xiàn)在,當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時,我們都會運(yùn)用“照鏡子”的方法重新認(rèn)識HCL所在的位置。
    在這整個過程中,我也接觸了很多客戶,從他們那里,一個潛在的B點(diǎn)——我們應(yīng)該到達(dá)的位置,開始形成。令我印象*為深刻的是客戶并沒有對我們的產(chǎn)品、服務(wù)或者技術(shù)談?wù)撎��?他們談?wù)?多的是我們的員工。公司所能提供的價值存在于一線員工與客戶的互動中,這才是我們的價值圈。
    遺憾的是,我們并沒有依據(jù)這一點(diǎn)運(yùn)營企業(yè)。HCL的管理是一個傳統(tǒng)的金字塔模式,一線員工對自己上一級經(jīng)理負(fù)責(zé)。這種官僚制通常使得員工很難自主為企業(yè)增加價值。我開始思考我們是否讓組織結(jié)構(gòu)倒過來,這樣使得一些高級經(jīng)理——職能部門的領(lǐng)導(dǎo),如人力資源和財務(wù)部門,甚至是CEO——變?yōu)閷�員工負(fù)責(zé)。這種理念變得越來越清晰和強(qiáng)烈,*終形成了EFCS流程�，F(xiàn)在,這已成為HCL做所有事情的基礎(chǔ)。
    齊心協(xié)力制定戰(zhàn)略
    我告訴所有人,我們需要齊心協(xié)力制定戰(zhàn)略,我也是這樣做的。在2005年7月,我召開了公司100名高級經(jīng)理的會議,提議HCL將由IT服務(wù)的賣方(Vendor)轉(zhuǎn)型為能夠與IBM、埃森哲等競爭的端對端的國際IT服務(wù)合作伙伴。
    我并不關(guān)心我們是否會采用這一戰(zhàn)略。我認(rèn)為如果這些經(jīng)驗豐富的經(jīng)理否決了這一提議,他們肯定會提出另一個與我的提議一樣好甚至比我的提議更好的建議來。對于所有的“是的,但是……”這種說法,我都會向經(jīng)理們打破沙鍋問到底。這是在任何改變,尤其是根本性改變時都會出現(xiàn)的情況�！笆堑�,但是……”這種態(tài)度是合作中*核心的問題,如果不回應(yīng)這種態(tài)度,你就永遠(yuǎn)不能讓懷有顧慮的人與團(tuán)隊合作。
    “是的,但是……”這種態(tài)度分為三種:一些經(jīng)理擔(dān)心如果被跨國性大企業(yè)打敗,我們將失去過去幾十年所建立的地位,一無所有。還有經(jīng)理提出了我從未想過的顧慮,如:IT分析師們都喜歡知名的企業(yè),如何才能使他們推薦HCL呢?第三類經(jīng)理對現(xiàn)狀非常不滿,支持我提議的戰(zhàn)略。他們希望大膽地采取行動,而常常忽略了其他顧慮。
    在這些討論中,我很少說話,我不希望提供答案,評價,或者提供新的建議。我希望結(jié)論自動形成。**后,大家都同意了采用我所提議的戰(zhàn)略。至少從理論上講,所有人都接受了這一決定。
        責(zé)任編輯：張言    pndqq.cn    2011-8-26 18:18:01

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