如何實現(xiàn)團隊和諧管理

添加日期：2011年8月20日 閱讀：1168

    班組管理全員化——只有讓員工參與,才能形成自動自覺
    多數(shù)企業(yè)的班組里,施行的是以班組長個人為核心的管理模式。在這樣的班組里,班組長一人獨當一面,事無巨細,凡事都要親歷親為,而且很難得到組員的支持和理解,組員與班組長博弈嚴重,班組長開展工作阻力重重,苦不堪言。而組員則被動接受管理,將自己定位為“打工仔”,習慣性的漠視班組的問題,工作上缺乏積極性、主動性。
    如何調(diào)動起全員的積極性,充分發(fā)揮全員的聰明才智?
    如何消除管理者與被管理者之間的博弈,實現(xiàn)和諧管理?
    全員管理模式是*佳方案。89MC第五級班組管理模式*典型的特征之一就是實現(xiàn)了全員的“八全管理”,即全員有責、全員參與、全員思考、全員管理、全員創(chuàng)新、全員創(chuàng)標、全員實踐、全員學習。人拒絕被管理就像拒絕被征服,人渴望管理他人就像渴望征服他人一樣,人人都希望管理別人,不希望被別人管理。全員自主管理模式便是充分認知員工的心理特征,利用人們渴求管理他人、表現(xiàn)自己的欲望,充分激活了全員,消除了管理博弈。
    “八全管理”實現(xiàn)路徑之一:輪值班委機制
    實戰(zhàn)案例解讀:2007年89MC成功為東莞移動客服中心實施了《班組建設及班組長勝任力提升》項目,為東莞移動班組導入了全員管理模式,成效顯著,其中東莞中心營銷室電話客戶經(jīng)理K3組在實施全員管理模式之后,其業(yè)績排名從*后一名一躍成為電話客戶經(jīng)理組第*名。
    自2007年5月份以來,該組內(nèi)成員在工作紀律,工作積極性和績效等方面下降趨勢較為明顯,同時,組長自身的工作也越來越多,有些部分甚至無暇顧及,為改善這種局面,組長采用了“輪值班委管理機制”,效果甚為明顯。
    實施內(nèi)容
    該班組長將班組管理工作劃分為幾大模塊,并分別設置相應的委員職位,由組員輪流擔任。如有的負責考勤和紀律,有的負責工作量管理,有的負責工時的沖減和核查等,做到讓員工自己管理自己,全員參與管理,充分發(fā)揮組員的管理能力。
    由于組員的特點和工作經(jīng)歷不盡相同,每個人都會有他自身的優(yōu)點和缺點,組長根據(jù)在工作中的觀察,結合組員自身的特點,對管理中的各個方面進行合理劃分,例如:讓平時考試成績和業(yè)務知識較好的負責業(yè)務考試方面的工作,讓之前工作量較低的員工負責工作量的管理,讓年齡較大,工作經(jīng)驗較豐富的負責考勤與紀律等。經(jīng)責任的明確劃分后,組長對組員負責部分的工作進行跟進、輔導監(jiān)督,使每個組員都能夠較好的完成自己的工作。
    例如:負責工作量管理的小郭,不僅每天都能及時完成自己的工作量(在之前幾個月,工作兩一直是組內(nèi)*低的),而且每天還會在一上班就檢查組員的工作量情況,是否有及時和按規(guī)范填寫,完成情況如何,并會找前一天工作量相差較多的同事談話,了解其中原因,一起討論如何更好的完成既定工作量。促使每位組員的日均工作量保持相對平衡,不至于造成月初落下太多,而在月底拼命追趕的情況。通過小郭的積極負責和其他同事的共同努力,本組工作量在上月高居電話客戶經(jīng)理組之首。
    實施效果
    1) 各項管理工作有了明確劃分,真正做到是事事有人管,使組內(nèi)各項工作做的更加細致,更加有條不紊。
    2) 由于人人都是管理者,組員在心理上會有受重視的感覺,充分調(diào)動組員工作積極性,不僅會在自己負責的部分爭取做到*好,在其他方面也會爭取做的更好。
    3) 在工作過程中,組員經(jīng)常需要在對自己負責的部分進行思考和與其他組員進行溝通,使其得到鍛煉,從而提高自身的管理能力和溝通能力。
    4) 減少組長的工作量,使組長從煩瑣的事務中解脫出來,從而騰出更多的時間去做其他更重要的事情。
    5) 通過一個月的實施,該組的績效也取得了翻天覆地的變化—-從*后一名一躍成為電話客戶經(jīng)理組第*名。這些都是組內(nèi)每一位同事的管理分不開的。
    存在的問題與改進措施
    1) 在實施的過程中,也有些組員會認為這些工作不是自己的“分內(nèi)”之事,而只是組長臨時分派的任務,從而導致不積極,不負責任的現(xiàn)象。對此,組長需要讓組員明白你對這些工作的重視,強調(diào)它和平常的工作一樣重要,并且是長期需要做的工作,并加強對組員開展這些工作的監(jiān)督。
    2) 由于組員都是同級的平等關系,現(xiàn)在突然轉(zhuǎn)變成管理與被管理的關系,組員有時也會產(chǎn)生不理解,甚至是對抗情緒。針對此類情況,則需要在責任劃分時,將一些比較得罪人的事交由在組內(nèi)威信較高,溝通能力較強的人去做,并在組內(nèi)創(chuàng)造較和諧的工作環(huán)境。
    3) 組員在參與這些管理事務時,或多或少會占用一些工作時間,甚至會影響到其他工作。對此,可讓組員在做這些工作時盡量選擇在非上班時間,同時對表現(xiàn)出色優(yōu)異的同事要在班會中表揚與嘉獎。
    本案例充分體現(xiàn)了基于全員管理的自主型班組管理模式在電話營銷室電話客戶經(jīng)理K3組的成功建設和落實,充分體現(xiàn)了自主型組織內(nèi)部人人都是管理者、人人有事管、事事有人管的優(yōu)秀管理理念,同時K3組在實施中,充分運用管理的以人為本,激活人的潛能,改變?nèi)说慕巧?發(fā)揮其所長,變被動管理為主動管理,在班組內(nèi)部營造了和諧的工作和管理氛圍。
    “八全管理”實現(xiàn)路徑之二:案例管理法
    小李是某煉油廠某加氫班組的新晉班組長,作為新晉班組長,小李干勁十足,事事沖鋒在前。小李想到工廠正在抓細節(jié)管理,需要嚴格管理制度,于是決定從嚴格管理入手。接下來,小李細化了班里的各項管理制度,召開班會要求大家嚴格遵守并實施考核,考核結果與當月的獎金掛鉤。
    制度公布后,小李嚴格按照制度執(zhí)行,在一個星期之內(nèi),懲罰了數(shù)人。小李的鐵腕政策卻引起了組員的極大不滿,組員開始暗地與小李較勁,小李開展工作也總是受阻,壓力非常大。
    2007年,89MC為該企業(yè)的班組長們實施了班組建設培訓,小李這才明白這種強制性的管理措施必然引起組員的對抗,*有效的管理方式是啟發(fā)式、引導式,并將課上所學的案例管理法運用到班組管理里。
    這時,小李遇到問題再也不一個人獨斷專行了,而是一遇到問題,就做案例,然后組織全體組員討論協(xié)商解決辦法。小李將全體組員分成兩組,在經(jīng)過一段時間的深入討論和分析后,分別給出自己的解決方案,對于組員提出的解決方案,小李給予激勵和嘉許。
    現(xiàn)在案例管理法已經(jīng)成為小李班組*有效的管理工具之一,不僅小李自己運用,而且班組成員也要輪值做案例。以前,組員們對于班組的問題,或是遮遮掩掩或是視若無睹,但是實施案例管理法后,每個成員都具備了敏銳的問題意識和參與管理的熱情。
    89MC的**在后續(xù)跟蹤輔導階段與小李溝通班組管理心得時,小李欣慰的說道:“我們現(xiàn)在每天都會開會討論相關的案例。我們現(xiàn)在不怕問題,暴露出問題,大家通過做案例,解決問題。不用罰錢,大家都不敢犯錯誤。我現(xiàn)在到現(xiàn)場感覺沒有事情干,大家共同管理,大家互相幫助,有任務大家自動自覺去干�！�
    案例管理法的運用,不僅充分的調(diào)動了全體組員的聰明才智,而且將被動的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榱斯芾碚?組員的參與管理的熱情大大提升。而且,由于管理措施、制度是大家共同商討制定的,因此在執(zhí)行的過程中也不存在博弈現(xiàn)象。小李班組的很多問題都迎刃而解,績效大大改善。自實施全員自主管理模式后,小李所在的加氫班組連續(xù)三次蟬聯(lián)“紅旗班組” 稱號,成為班組的學習標桿。
        責任編輯：張言    pndqq.cn    2011-8-20 15:36:19

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