讓人才變“人財”的企業(yè)留人法則（二）

添加日期：2011年8月18日 閱讀：880

    4.善用人短,貴在組合
    善于用人之長,很多管理者能夠做到,但善于用人之短,則既需要勇氣又需要智慧。完美的理想人才是不存在的,用人的關(guān)鍵是包容、組合和互補,既會用人所長,又會用人所短。清代楊時齋將軍讓聾子當(dāng)勤務(wù)員,讓啞巴送密信,讓瘸子守炮臺,讓瞎子伏陣前的故事,就說明了巧用人短、貴在組合的問題。
    一代明君唐太宗說:“名主之任人,如巧匠之制木。直者以為轅,曲者以為輪,長者以為棟梁,短者以為拱角,無曲直長短,各種所施,明主之任人由是也。智者取其謀,愚者取其力,勇者取其威,慎者取其慎,無智愚勇慎兼而用之,故良將無棄才,名主無棄士�！彼�以,高明的**用人,總是遵循“賢者居上,能者居中,庸者居下,智者居側(cè)”的原則,讓各色人等互補共贏。
    諸如,讓愛吹毛求疵的人去當(dāng)質(zhì)檢員,讓爭強好勝的人去抓生產(chǎn)和開拓市場,讓謹(jǐn)小慎微的人去管安全,讓好出風(fēng)頭的人去搞公關(guān),讓斤斤計較的人去管倉庫和抓考勤等�？傊�,是個猴子給他一棵樹讓他抱著,是條龍給他一條江河讓他折騰,是個好漢給他一個山頭讓他拿下來,是個智者給他一些問題讓他思考。如果能這樣,則團(tuán)隊中人人都是“千里馬”。
    5.分類管理,區(qū)別對待
    企業(yè)里通常有三類人,一類是“人財”,約占10——20%,按照“二八原理”,這20%的人在為企業(yè)創(chuàng)造著80%的財富,他們的產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對他們的投入,他們是企業(yè)的寶貴而稀缺的資源,一定要善用、重用、用好,想盡一切辦法防止流失。這部分人的流失不僅直接打擊你的經(jīng)營活動,而且還會塑造和幫助了你的競爭對手。因此,管理者在忙于經(jīng)營和市場競爭的同時,不能忘記人才這項*大也是*根本的競爭。另一類人是“人在”,約占70——80%,他們的產(chǎn)出基本等于或稍大于對他們的投入,對這部分要在態(tài)度、知識、技能、習(xí)慣、文化認(rèn)同等方面加強培訓(xùn)、培養(yǎng)和提高,盡快盡量地讓他們轉(zhuǎn)化提升為“人財”。
    第三類人是“人災(zāi)”,約占5——10%,這類人是企業(yè)的禍害和垃圾,他們的產(chǎn)出小于對他們的投入,甚至還會造成直接或間接的負(fù)產(chǎn)出,要建立淘汰機制,進(jìn)行無情和有情的清理。
    總之,對“人財”要保護(hù),對“人在”要轉(zhuǎn)化,對“人災(zāi)”要清理。只有區(qū)別對待,分類管理,才能保持團(tuán)隊的活性和活力,營造干事創(chuàng)業(yè)的積極氛圍。
    「大師智慧」
    區(qū)別對待是我進(jìn)行管理的基本原則,成功的團(tuán)隊來自于區(qū)別對待。獎賞那些*好的人才,同時剔除那些效率低下的。嚴(yán)格執(zhí)行區(qū)別對待確實可以產(chǎn)生出真正的明星——這些明星可以創(chuàng)建偉大的事業(yè)。
    ——杰克。韋爾奇
    6.善待“羅文”
    近年來“尋找羅文,把信交給他”的呼聲在企業(yè)界此起彼伏�！傲_文”成了忠誠敬業(yè)、勤奮勇敢、恪守承諾的象征,是我們企業(yè)一直在期待和渴求的人,他們是企業(yè)中“關(guān)鍵的少數(shù)”,占比例不到20%的“羅文”們在為企業(yè)創(chuàng)造者80%的效益和貢獻(xiàn)。因此,作為管理者,我們一定要善待像“羅文”這樣的“人財”。像伯樂一樣去發(fā)現(xiàn)、引導(dǎo)、培養(yǎng)他們,并把“信”交給他們。關(guān)心他們的工作、生活和成長,創(chuàng)造一個公平、公開、公正的用人環(huán)境,多給“羅文”們施展才華的機會,讓更多的“羅文”脫穎而出。
    惠普就很重視精英員工的管理,在3~5級員工中,其薪酬比較率為1.05;而在更高一層的6級員工中,其薪酬比較率為1.11;到了7級員工,這個數(shù)字提高到了1.17.也就是說,越是重要、越是對企業(yè)有貢獻(xiàn)的精英員工,其薪酬比較率就越高。這樣,就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。
    「案例」GE的“A、B、C”用人理論
    在通用電氣公司披露的一封致GE股東、客戶與員工的信中,韋爾奇向股東、客戶與員工闡明了GE成功的秘訣。這個秘訣其實就是GE的用人理論。
    韋爾奇指出:我們都把人分成三類:A類是前面*好的20%,B類是中間業(yè)績良好的70%,C類是*后面的10%。他說,在GE,*好的20%必須在精神和物質(zhì)上受到愛惜、培養(yǎng)和獎賞,因為他們是創(chuàng)造奇跡的人。一定熱愛他們,擁抱他們,親吻他們,不要失去他們!失去A類員工是領(lǐng)導(dǎo)的失誤,凡是造成A類人才流失的都要做事后檢討,并一定要找出這些損失的管理責(zé)任。
    韋爾奇還指出:“GE的**必須懂得,他們一定要鼓舞、激勵并獎賞*好的20%,還要給業(yè)績良好的70%打氣加油,讓他們提高進(jìn)步,并設(shè)法讓他們進(jìn)入20%的行列;不僅如此,GE的**還必須下定決心,永遠(yuǎn)以人道的方式,換掉那*后10%的人,并且每年都要這樣做。只有如此,真正的精英才會產(chǎn)生,才會興盛。”
    通過這個“A、B、C”的理論,我們可以很清楚地看到GE的用人思想與人才價值觀,在這樣的人才理念的感召下,每一個GE的員工都在思考自己在公司中的定位并從中獲取與自身價值相符的發(fā)展機會。
    對于**,要做到:
    1.峰區(qū)年齡,適時任用
    人才的成長具有周期性,一般分為萌芽期、發(fā)展期、創(chuàng)造期、成熟期、衰退期。其中*佳年齡區(qū)域一般是30-45歲,但不同行業(yè)、不同層次、不同個體的人才,會有所區(qū)別。這一時期是人的精力*充沛的旺盛期。在這個時期啟用人才,可以避免人才的浪費,使投入產(chǎn)出比達(dá)到*優(yōu)化。
    2.量才任職,職能相稱
    量才任職。是指**首先要作崗位分析,把本單位、本機構(gòu)各項工作的性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限及任職者應(yīng)具備什么條件等分析清楚。因事設(shè)人,而不因人設(shè)事,這是用人的前提。職能相稱,是指在了解下屬的類型,分析下屬人員的特長,確定其人才類型的基礎(chǔ)上,根據(jù)崗位條件,對號人座,授予職權(quán),做到大才大用,小才小用。
    3.用人不疑,放手使用
    用人不疑,疑人不用的核心是信任,是用人的重要原則。做到用人不疑,放手使用。首先,**要以德服人。領(lǐng)導(dǎo)要有高尚的品德、寬廣的胸懷,才能使人才服氣,甘心情愿地為之效力。其次,**必須待人以誠。只有上下同心,才能事業(yè)有成。再次,**要能容人。能夠容人之過,容人之短.容人之強,才能夠成就事業(yè)。
    4.精心培養(yǎng),教育監(jiān)督
    **對人才不僅重在使用,更重在培養(yǎng)教育。為了適應(yīng)新形勢新任務(wù)的需要,不斷提高現(xiàn)有人才的水平,是領(lǐng)導(dǎo)用人的重要任務(wù),也是愛護(hù)人才的具體體現(xiàn)。培養(yǎng)教育也是為了更好地使用。對人才重使用、輕培養(yǎng)教育,或者只使用、不培養(yǎng)教育,是**缺乏戰(zhàn)略眼光的表現(xiàn),是**的失職。要特別注意加強對人才的教育培訓(xùn)。要構(gòu)建終身化、網(wǎng)絡(luò)化、開放化、自主化的終身教育體系。要開展創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”的活動,促進(jìn)學(xué)習(xí)型社會的形成。要把人才的教育培訓(xùn)納入單位發(fā)展規(guī)劃,建立帶薪學(xué)習(xí)制度和經(jīng)費保障制度。要建立健全教育培訓(xùn)的激勵約束機制。推行公開選拔、競爭上崗和職務(wù)聘任制度,增強人才的職業(yè)競爭意識和風(fēng)險意識,激發(fā)終身學(xué)習(xí)需求。要注意在提高各類人才思想政治素質(zhì)和履行崗位職責(zé)能力的基礎(chǔ)上,重點培養(yǎng)人才的創(chuàng)新精神,開發(fā)人才的創(chuàng)新能力。要以人才的全面發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展為目的,根據(jù)各類人才的不同特點,研究提出人才資源能力建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)框架,有針對性地進(jìn)行教育培訓(xùn)。此外,要加強對人才的管理監(jiān)督,加大對人才資源開發(fā)的投入,要鼓勵和支持各種形式的人才開發(fā)事業(yè)。
    5.重點帶動,整體推進(jìn)
    **對人才的使用,不等于平均用力。要按照分類管理的原則,實行重點帶動、整體推進(jìn)。要特別注意黨政人才隊伍建設(shè)、企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)、專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè),以培養(yǎng)和選拔黨政領(lǐng)導(dǎo)干部、企業(yè)家、學(xué)科帶頭人為重點。
        責(zé)任編輯：張言    pndqq.cn    2011-8-18 16:03:52

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