員工忠誠—管理的*高境界（下）

添加日期：2011年8月3日 閱讀：923

二、員工穩(wěn)定期——忠誠度的培養(yǎng)
    員工穩(wěn)定期是指從員工正式進入企業(yè)到開始呈現(xiàn)離職傾向的那段時期。這段時期是員工忠誠度全程管理的關鍵階段,擔負著培養(yǎng)員工忠誠度的重任。
    員工對企業(yè)滿意與否直接影響著其對企業(yè)的忠誠度,很難想象一個對企業(yè)不滿意的員工會忠于企業(yè)。因此,培養(yǎng)員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境,建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度,以及推行人性化的管理等。 但是,滿意度高并不表示忠誠度一定高,要建立高忠誠度還必須培養(yǎng)員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業(yè)不可或缺(盡管事實上可能并非如此)的一員,只有這樣,員工才會忠于企業(yè),才有可能把企業(yè)視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法:
    1.信息共享
    沒有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得信息的多少及其重要程度,不僅直接影響員工的工作績效,而且會影響其對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價。如果企業(yè)能夠加強內部溝通,做到信息共享,就可以創(chuàng)造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍,使員工產(chǎn)生強烈的歸屬感,員工自然也就會忠于企業(yè)。
    2.員工參與
    員工參與企業(yè)決策的范圍越廣,程度越大,員工對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價就越高,其歸屬感也就越強烈;如果員工希望參與,而你卻不給他這種機會時,他們就會疏遠管理層和整個組織,企業(yè)對他來說也就僅僅是一個“暫居之地”,當然也就談不上忠于企業(yè)了。
    3.團隊合作
    員工每天都要上班,與之打交道*多的是其所在的團隊,而不是龐大的企業(yè)整體。相對于整個企業(yè)來說,團隊內員工的技能互補性更強,任務的完成更需要彼此之間的密切合作,因此,員工在團隊內的重要性更為明顯,其團隊意識也就更強烈;同樣,團隊對于企業(yè)的重要性比個人要更為明顯。所以,利用團隊的中介作用,企業(yè)可以更有效地培養(yǎng)員工的歸屬感。
    三、離職潛伏期——忠誠度的挽救
    隨著企業(yè)的發(fā)展和員工素質 (如工作能力、需求層次)的提高,以及環(huán)境因素(如家庭、經(jīng)濟周期和其他企業(yè)高薪誘惑)的變化,維持員工忠誠度的條件往往也會隨之變化。如果企業(yè)不能及時發(fā)現(xiàn)這些變化,并有針對性地做出令員工滿意的調整,員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產(chǎn)生離職念頭的程度,員工也就會步入離職潛伏期——從員工開始呈現(xiàn)出離職傾向(如缺勤、遲到、早退的次數(shù)明顯增多,工作時常常心不在焉,精力不集中等)到遞交辭職報告的那段時期。
    離職潛伏期是員工離開企業(yè)的*后一道“閘門”,所以必須盡力采取有效措施,挽救員工特別是關鍵員工的忠誠度,防止人才流失,而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。
    要挽救員工忠誠度,首先要找到員工離職的真正原因,對發(fā)現(xiàn)的離職原因按照合理程度進行歸類。
    然后,還需要對員工進行分類。美國哈佛大學商學院教授凱佩里(Peter Cappelli)認為,任何企業(yè)的員工都可以分為三類:1.企業(yè)希望能長期留住的員工,例如高智商的工程技術人員,非常有創(chuàng)造力的產(chǎn)品設計人員等;2.企業(yè)希望能在一段時期內留住的員工,例如具有某種技能、目前供不應求的員工,新產(chǎn)品開發(fā)項目小組的成員;3.企業(yè)不必盡力挽留的員工,例如企業(yè)很容易招聘、不需要多少培訓的員工,目前供大于求的員工等。企業(yè)應主要挽留前兩類員工。
    *后,綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業(yè)的實力等因素,制定挽留員工的具體措施。
    四、辭職期——忠誠度管理的完善
    如果挽留失敗,則員工將進入辭職期階段,即從員工遞交辭職報告到正式離開企業(yè)的那段時期。在這段時期企業(yè)需要做兩件工作:其一是重新招聘合格的員工以填補空缺職位;其二是進行離職面談。而后者往往被企業(yè)所忽視。
    離職面談,就是指安排一個中立人(一般請專業(yè)咨詢公司來進行)與即將離開企業(yè)的員工進行面對面的溝通。其主要目的是,了解離職員工真正的離職原因(可以和前面的分析結果相對照,來印證分析的準確性),以及其對企業(yè)各方面的意見和看法,從而發(fā)現(xiàn)目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷,為今后員工忠誠度管理的完善提供依據(jù)。
    達到上述目的的假設前提是,即將離開企業(yè)的員工會比較客觀公正。研究人員發(fā)現(xiàn),即將離職的員工有38%的人指責工資和福利,只有4%的人指責基層主管,但在此18個月之后有24%的人指責基層主管,只有12%的人指責工資和福利。因此,要想在離職談話中發(fā)現(xiàn)真正的問題可能還需要作進一步的努力,例如,選擇合適的離職溝通員,控制面談時間,選擇合適的地點,設計科學合理的面談問卷,注意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。
    五、辭職后——忠誠度的延伸
    員工離開企業(yè)并不一定意味著對企業(yè)的背叛,離職后的員工仍然可以成為企業(yè)的重要資源,如變成企業(yè)的擁護者、客戶或商業(yè)伙伴。因此企業(yè)應該把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工,繼續(xù)與他們保持聯(lián)系,充分利用這一低成本資源。 綜上所述,員工忠誠度的全程管理貴在“全程”.鏈條所能承受的拉力,是由鏈條*薄弱的一環(huán)決定的,同樣員工忠誠度管理的整體成效是由管理能力*弱的階段決定的,因此,只有各個階段的員工忠誠度管理能力協(xié)調發(fā)展,同步提高,才能*大程度地發(fā)揮全程管理的“威力”,從而*有效地提升企業(yè)的員工忠誠度。

        責任編輯：張言    pndqq.cn    2011-8-3 10:47:19

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