誠信是組織建設的基點

添加日期：2011年7月7日 閱讀：872

    記得質量宗師克勞士比先生曾講過這樣一個故事:有一次他應邀去參觀一家新落成的大型企業(yè)。整個工廠自動化程度很高,而且一塵不染。董事長介紹說:如果我們能夠開足馬力很抓產量,我們眼看就會成為業(yè)界的第*。參觀完后,請克勞士比共聚晚餐。落座后,董事長把高管們一一地介紹給他,并準備聆聽大師的評點。沒想到克勞士比卻環(huán)顧四周后問道:“瓊斯來了嗎?”大家面面相覷,看著老板。
    “誰是瓊斯?”董事長瞪大眼睛問�？藙谑勘日f:“我認為他是真正經營管理你們工廠的人�！�
    “大師,您在開玩笑吧。我們——”董事長指著大家說,“我們才是工廠真正的經營管理呢。而那位瓊斯先生——”“他只是我們生產線上的一名質量工程師�！币晃桓笨偢嬖V他。
    克勞士比微笑著說:“是的,他只是一名工程師,但我發(fā)現(xiàn)你們整條生產線雖然有嚴密的電子監(jiān)控系統(tǒng),而且生成許多文檔和記錄,可發(fā)現(xiàn)異常是否停下來,改正后再運行,這個權力是在瓊斯手上。我注意到:他在每張記錄卡片上都簽下這樣一句話——Gowithrisk‘(讓步放行’)。所以,我說是他在真正地經營著你們公司,而不是在座的各位。”大家默然。
    第二天集體去現(xiàn)場驗證,發(fā)現(xiàn)瓊斯剛剛又簽了一張放行卡。董事長問:誰讓你這么簽的?答:我的主管啊。又問主管:誰讓你這么簽的?答:我的主管啊�！�
    顯然,大師想用這個故事告訴我們一個淺顯的道理:**像一面鏡子,可以清楚地映照出組織的誠信。而且他還下了一個著名的定義:質量即符合確定之要求,怎么說就怎么做,也就是誠信。從而驚醒了美國,進而波及全球,在80年代后,把“質量文化變革工程”推向了高潮,500強企業(yè)紛紛完成了從“質量管理”到“管理質量”的蛻變,為誠信筑起了堅固的“質量大堤”,保證了企業(yè)快速的發(fā)展與品牌的價值。
    反觀中國企業(yè),巨大的市場商機讓企業(yè)仿佛駛入了不限速的高速公路。狂奔的狀態(tài),一下使“成為第*”式的量的擴張演變成了企業(yè)存在的目的,于是,成本被扭曲了,質量更被車裂了。誠信也就變成了寫在車身上的標語。如果說“量”是加油的話,那么,“質”則象剎車。負責、可靠且永續(xù)的駕駛者必定是善用油門和剎車的高手。而我們的企業(yè)差不多都把剎車拆掉了。所以,這次乳制品企業(yè)發(fā)生“連環(huán)車禍”,也只是早晚的事情而已。但這種“誠信缺失”卻深深地刺痛了消費者的心、大大地削弱了全球對“中國品質”的信任度。其代價是慘痛的、無以名狀的。
    古人云:皮之不存,毛將附焉。沒有質量,就沒有誠信,也就沒有信任和信賴;而沒有什么能快得過“信任的速度”,更沒有什么能比值得信賴具有盈利性。這恰恰是“零缺陷——第*次就把事情做對”的基因。我們可以輕易地從“北京奧運”和“航天品質”中看到它的作用,也不難從華為和海爾身上發(fā)現(xiàn)它的影響,當然,更能夠從IBM、GE等“財富500強”們那里感受到它的氣質。因為它不是繡在衣服上的圖案和口號,而是溶到血液里、落實在日常行動中的東西。從這種如此巨大的差距中,也許我們可以理解優(yōu)秀企業(yè)所以優(yōu)秀的原因所在。
    當然,誠信不會自動產生。它需要企業(yè)領導們一種新的商業(yè)哲學來培育,需要用系統(tǒng)和制度建設來保障,更需要開發(fā)出適用的管理機制來生成動力。換句話說,一個組織的誠信,既需要骨骼(系統(tǒng)),也需要血液(財務),更需要靈魂(關系),克勞士比先生把它們合三為一稱為“完整性質量觀”,也即“系統(tǒng)誠信”(SystemIntegrity)。并且像陰陽相應那樣,把“質量”進行量化和貨幣化,從而使得一直以來似乎虛無縹緲的東西,變得和“數(shù)量”一樣可以看得見摸得著;從而使誠信變得厚重、有質感,一下把外在的倡導,變成內在的驅動了。
    動力何在?克勞士比認為:系統(tǒng)誠信保障著企業(yè)“一次做對”,如果出現(xiàn)偏差,就會必然產生“救火”、重做和補償?shù)阮~外的花費,造成兩大方面的代價,對外:客戶流失,對內:盈利降低;把這些加起來,我們在全球客戶的統(tǒng)計表明:其代價高達企業(yè)稅前利潤的3-5倍!具體講,由于沒有第*次做對產生的代價,在制造業(yè)高達銷售額的20-25%,而服務業(yè)則高達運營成本的30-40%。在全球金融海嘯的寒流中,僅僅從可見的“數(shù)量的成本”方面節(jié)衣縮食,很容易產生許多負面的、甚至破壞企業(yè)的價值;而“質量代價”則向我們揭開了一個“隱形工廠”的存在,從而促使幫助人們通過管理提升找到過冬的棉衣。
    我們可以再回到上面的故事。當那家公司發(fā)現(xiàn)嶄新的工廠居然在使用陳舊的管理理念,從而使得昂貴的自動化生產線僅僅達到16%的直通率,需要投入大量的人力物力從事返工、補救工作,員工們對錯誤變得熟視無睹,不再認真對待流程和標準了�？藙谑勘扔谩捌焚|經營成熟度P-S-C-C模型”從四個方面推動他們改進:首先是P-政策,讓管理者明白問題不是出在工人的態(tài)度上,而在他們自己身上,因為他們認為第*次做對是不可能的,于是設置了返工區(qū),發(fā)現(xiàn)錯誤后也可以“讓步放行”,這實際上傳達一種“允許犯錯誤”的信號。其次是S-系統(tǒng),完整衡量其流程、標準和制度的狀態(tài)與風險;接著是評估C-能力,組織的和個人的能力模型匹配度;*后是C-文化,對他們的工作習慣與做事的風格進行測評和診斷,以便根植誠信的基因,為創(chuàng)建“可信賴的組織”打下基礎。
    于是,管理層修訂政策,執(zhí)行零缺陷的工作標準,取消返工區(qū),提升系統(tǒng)協(xié)同能力,信守客戶承諾,既不需要增加人員,也不需要新添設備,1個月之內,直通率從16%提高到85%!半年后,提高到95%,同時,“質量代價”從銷售額的18%降到了13%,節(jié)省了1200萬美元。
    的確,對企業(yè)來說,誠信不僅是基點,更是利潤和競爭力之所在。
        責任編輯：張言    pndqq.cn    2011-7-7 8:53:38

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