現(xiàn)代零售渠道下，靠品牌還是產(chǎn)品取勝？

添加日期：2011年5月27日 閱讀：892

    近年來,中國現(xiàn)代零售行業(yè)進入快速發(fā)展和擴張期,各地一、二線城市頻繁涌現(xiàn)出了國際賣場--家樂福、沃爾瑪及國內(nèi)商業(yè)巨頭華潤、人人樂等,這些連鎖巨無霸商超占有零售市場份額越來越集中,形成一個個獨立的市場單元,比廠商具有更大的話語權(quán),徹底顛覆了傳統(tǒng)營銷From EMKT.com.cn渠道的根基。廠商以往屢試不爽的營銷手段在零售賣場徹底失靈,一旦雙方合作不爽,采購會無情地把你清場下柜,昔日的“**”廠商遇到了新的煩惱。在現(xiàn)代零售渠道橫行的今天,只靠品牌倚老賣老的營銷思路顯然行不通了。 
    一、現(xiàn)代零售賣場給廠商的挑戰(zhàn) 
    1、現(xiàn)代零售賣場不斷透支你的品牌力 
    現(xiàn)代零售賣場以“天天低價”、“給顧客創(chuàng)造更多優(yōu)惠”為宗旨,通過與同類零售賣場的比價、比服務(wù)來提高自己的核心競爭力,給供應(yīng)商帶來了麻煩。 
    品牌進駐賣場首先要與采購簽訂一份年度銷售合同,多式多樣的合同費用讓供應(yīng)商們目瞪口呆,如陳列費、DM費、店慶費、TG費、返利等,而且這些后臺費用一年比一年高,新年度合同簽訂成為供應(yīng)商*煩惱的事,與采購談判幾個回合,*終還是以供應(yīng)商吃虧告終。 
    品牌廠家為了完成年度銷售任務(wù),加之采購的層層逼迫,供應(yīng)商只能無休止地給店方提供越來越低的促銷和折扣,產(chǎn)品零售價不斷被拉低,多年苦心創(chuàng)造的品牌附加值透支日益嚴重。更可怕的是,零售商掌控著品牌定價權(quán),采購隨時有權(quán)限給產(chǎn)品調(diào)價,造成終端零售價格體系混亂,同類賣場會逼迫你給予他們更低的價格。終端零售價的持續(xù)拉低,加之高昂的后臺費用,造成產(chǎn)品*終價格無任何毛利,致使眾多品牌貶值、撤場。 
    2、現(xiàn)代零售渠道具有自已的經(jīng)營思想,致使廠商營銷策略失靈 
    廠商操作現(xiàn)代零售渠道,不像操作傳統(tǒng)零售渠道那么“為所欲為”。傳統(tǒng)渠道單店銷售小、分散,相比廠商沒有話語權(quán),廠商們可以按照預(yù)先策劃好的價格體系、產(chǎn)品組合、促銷手段不折不扣地實施,不需要考慮中間環(huán)節(jié),通常情況下,終端表現(xiàn)就是消費者真實的反饋,渠道環(huán)節(jié)是透明的。比如,某飲料銷售不好,可能是因為產(chǎn)品包裝、價格、訴求點不接受或競品實施了力度更大的促銷活動,廠商只需要考慮產(chǎn)品本身和競品就完事大吉了。 
    而現(xiàn)代零售商有自己一套經(jīng)營思想,給供應(yīng)商帶來了新的麻煩。產(chǎn)品分類,廠商要求集中陳列,而零售商則按品牌、用途縱向陳列;產(chǎn)品陳列,廠商要求陳列于調(diào)味區(qū),而零售商則依自已的主見陳列于生鮮區(qū);產(chǎn)品促銷,廠商要求做買贈,而零售商則要求做驚爆價等等,零售商與供應(yīng)商在渠道操作思想方面產(chǎn)生了沖突。作為品牌產(chǎn)品,你也很難改變他們的思路,即使零售商的思路是錯誤的。 
    品牌性產(chǎn)品即使有一定知名度,僅僅銷量大,而完不成賣場指定的銷售毛利,一樣不會被零售商重視,不會給你好的陳列,不會給你有力度的促銷,長此以往,品牌力便無從談起。所以,再好的品牌也會因策略失靈而被顧客淡化。洗化老大寶潔也不例外,沃爾瑪占據(jù)了寶潔全球市場銷售份額的16%,寶潔只能通過公司變革不斷適應(yīng),側(cè)重產(chǎn)品研發(fā),給沃爾瑪提供越來越多的新品,對接持續(xù)貶值的暢銷產(chǎn)品。 
    3、零售商的自有品牌產(chǎn)品,給供應(yīng)商帶來了新的挑戰(zhàn)。 
    大型現(xiàn)代零售商,如沃爾瑪、家樂福、歐尚,都有自有品牌,我們在店內(nèi)會發(fā)現(xiàn),有“家樂福”牙膏,“沃爾瑪”衣服、“歐尚”水餃等。因自有品牌比同類商品有較高的毛利空間,加之店方也比較重視自有品牌的培養(yǎng),一般占有較好的陳列或TG,擠壓了供應(yīng)商們的貨架空間。所以,自有品牌是供應(yīng)商*大的對手之一,也是賣場牽制供應(yīng)商發(fā)展的手段之一。如果零售商所供的產(chǎn)品的毛利較低,銷售又很有限,必然失去了競爭力,將會被零售商所淘汰。所以,廠商必須保證商品有較高的毛利,商品更新?lián)Q代速度快,并且通過說服零售商接愛你的營銷策略,讓你的產(chǎn)品銷售的更多一點,這樣才能保住你的商品能陳列于較好的貨架。 
    4、零售商對廠商服務(wù)要求越來越高,對廠商能力提出了挑戰(zhàn) 
    隨著零售業(yè)態(tài)的發(fā)展,零售商對供應(yīng)廠商的要求越來越多,向更多的領(lǐng)域延伸,比如定制包裝、產(chǎn)品分類管理,甚至是有針對性的產(chǎn)品開發(fā)。顯然,供應(yīng)廠商僅僅依靠傳統(tǒng)觀念--把商品送到店內(nèi),應(yīng)付性的給采購報幾個促銷計劃就完事大吉了,這樣的經(jīng)營思路*終會被淘汰。零售商要求廠商針對他們門店需求,展開一對一的更加細化的服務(wù),不**于單一的產(chǎn)品供應(yīng)了。顯然,順應(yīng)零售商這些特色需求的供應(yīng)商將會得到采購的青睬,可以獲得更多的店內(nèi)促銷資源,占有更有利的貨架資源。 
    二、建立產(chǎn)品開發(fā)為核心的營銷策略 
    國內(nèi)不少廠商經(jīng)過幾年的品牌積淀,曾獲得“中國弛名商標”、“中國名牌”等榮譽稱號,但這不代表什么,這些桂冠在現(xiàn)代零售渠道面前,顯然很脆弱,不堪一擊。品牌再好,產(chǎn)品開發(fā)能力不行,零售渠道會讓你的品牌附加值透支,變成負毛利,你還不撤柜?再說,你的品牌根本達不到可口可樂的品牌力。反之,品牌不好,但產(chǎn)品開發(fā)能力強,零售商給予更多的促銷資源支持,她也會變成名牌產(chǎn)品,名聲鶴起,你相信不? 
    所以,廠商一貫堅持的以“品牌為核心”的營銷模式,需要轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴爱a(chǎn)品為核心”的營銷模式。 
    1、研究顧客和零售商需求,加快產(chǎn)品更新?lián)Q代。 
    老產(chǎn)品再暢銷,也有她的生命周期,產(chǎn)品訴求點會逐漸減弱,所以,產(chǎn)品不存在常勝將軍。再者,商品上了貨架,采購會要求你做無休止的促銷,零售價持續(xù)降低,與品牌附加值違背,產(chǎn)品毛利率下滑,失去了零售商的支持,商品*終會被淘汰。 
    從以上兩個角度分析,廠商不斷完善產(chǎn)品組合,產(chǎn)品推陳出新勢在必行。順應(yīng)顧客和零售商需求的新產(chǎn)品,具有較強的生命力,可以給零供雙方提供較高的毛利空間,彌補老產(chǎn)品附加值缺失平衡,完善產(chǎn)品分類組合。 
    2、重視分類產(chǎn)品,建立自己的分類產(chǎn)品優(yōu)勢 
    眾多廠商經(jīng)過前期的品牌積淀,開始試水多元化發(fā)展,什么產(chǎn)品都想做,但什么做的都不專業(yè)。比如,“達利園”品牌什么都有,蛋黃派、茶、面包、水,但不能給顧客留下具體的品牌訴求點;“三全”食品什么都做,三全水餃可以,但“三全”魚丸不見得可以,顧客認可的是她的面米制品,但魚丸產(chǎn)品無法形成共振。 
    隨著產(chǎn)品競爭加強,某一分類產(chǎn)品廠商越來越多,顯然零售商的貨架資源是有限的,加劇了貨架資源的競爭。作為貨架資源控制方的零售商,他們會怎么決擇呢?誰家的商品毛利高、銷量大、品牌好,就會占取更多、陳列好的貨架資源;某一品牌的商品不可能在所有產(chǎn)品分類中是佼佼者,顧客或零售商可以只認可你某一分類中的商品,所以,采購會選擇把你優(yōu)勢分類產(chǎn)品陳列到較好的貨架,而縮減你優(yōu)勢不明顯的分類,甚至撤柜。 
    所以,廠商要聚焦并強化強勢分類,減少優(yōu)勢不明顯的分類產(chǎn)品,優(yōu)化產(chǎn)品線,集中公司資源,更好地應(yīng)對每個分類中的競爭,為零售商提供更高的毛利,才能獲取零售商長期的有效支持。  
    3、關(guān)注產(chǎn)品組合,實現(xiàn)利潤合理配比 
    產(chǎn)品分類還應(yīng)考慮產(chǎn)品價格帶涉及高、中、低三檔。很顯然,高檔產(chǎn)品價格高,品牌溢價率高,主要建立廠商其一分類產(chǎn)品的品牌形象,應(yīng)少做促銷,為零售商創(chuàng)造高毛利為主;中檔產(chǎn)品主要以量取勝,爭取更多的促銷資源沖量,以量取毛利;低檔產(chǎn)品主要為戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品,應(yīng)對競品競爭,為低毛利或無毛利產(chǎn)品,主要用于店慶或節(jié)日爆發(fā)量商品,吸取更多的人氣。 
    4、為零售商提供更多個性化服務(wù),提供包裝定制或自有品牌定制 
    大型零售商如沃爾瑪、家樂福都有自有品牌,因毛利率高,店方比較重視自有品牌發(fā)展。如果廠商與零售商共同合作,開展聯(lián)合商業(yè)計劃,為零售商定制**的產(chǎn)品或包裝、規(guī)格,無疑可以獲得店方更多的促銷資源支持。 
    隨著現(xiàn)代零售渠道日益成熟,零售商之間競爭日趨激烈,零售商越來越注重自己的管理體制建設(shè),降低運營成本,提升自己的軟核心競爭力。比如,近年來,各零售巨頭紛紛建立自己的物流體系,*大化支持商品流轉(zhuǎn),減少缺貨現(xiàn)象,提升運營毛利。但完善物流體系更需要廠商的廣泛支持,比如,廠商能否為沃爾瑪物流量身定制適合的商品包裝規(guī)格,以提升收貨效率,縮短產(chǎn)品補貨周期,實現(xiàn)供零雙方雙贏。如某品牌魚丸,原來包裝規(guī)格為1*6袋,但零售門店單次補貨補不了這么多,需要收貨部門拆箱、點數(shù)收貨,很影響收貨時間。廠商為配合零售系統(tǒng),把規(guī)格改變?yōu)?*4袋,減少收貨時間,大大提高了收貨效率,同時減少了廠商缺貨現(xiàn)象,廠商只不過浪費了一點包裝費,但通過銷量的提升,提升毛利遠遠大于包裝費,實現(xiàn)了零供雙贏。 
    在現(xiàn)代零售渠道日趨完善的今天,獲取零售商支持,搶占更多的貨架和促銷資源成為廠商關(guān)注的焦點,獲取的商超資源決定了操作現(xiàn)代零售渠道成敗的關(guān)鍵。廠商必須改變原先的營銷模式,由以“品牌管理為核心”的戰(zhàn)略模式,轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴爱a(chǎn)品開發(fā)為核心”的戰(zhàn)略模式。


        責(zé)任編輯：張言    www.pndqq.cn    2011-5-27 9:39:29

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