煉就**高管團隊的絕招

    添加日期:2011年4月1日 閱讀:1034

        與超過100家**的跨國公司的**團隊合作,并對其中30家公司的600名高管進行調(diào)研,從而總結(jié)出了建立和管理高效管理團隊的三大要點。做好這三個方面的工作,企業(yè)就可以在客戶滿意度和員工工作效率等各方面更進一步,高效業(yè)績。  
        1.選賢任能,裁汰冗員 
        決定*高管理團隊的成員是CEO們的職責,這通常也是改善團隊表現(xiàn)的*佳途徑。許多CEO都后悔沒有盡早或者盡量動用這一手段,還有一些CEO根本忽視了建設(shè)優(yōu)秀團隊的重要性,而是按照管理人員的頭銜、薪酬級別或者在公司架構(gòu)中的地位決定其是否應(yīng)成為高管團隊的成員。難怪在接受我們調(diào)查的CEO中,有超過三分之一表示其*高團隊不合理或不勝任。 
        要想打造一個結(jié)構(gòu)合理的高管團隊,關(guān)鍵是確定:為了實現(xiàn)本公司的業(yè)績目標,該團隊整體及其各成員應(yīng)當作出何種貢獻,然后按照該標準對高管團隊進行調(diào)整。這聽起來很簡單,但通常需要CEO的高度重視和無畏勇氣,否則*高管理團隊的表現(xiàn)可能長期不如人意。 
        我們調(diào)查過的一家科技服務(wù)公司就是管理層混亂的典型:只有不到五分之一的成員認為*高管理團隊受到尊重,或者對前途存在共識,只有三分之一認為該團隊對公司業(yè)績作出了貢獻。客戶們對該公司也非常不滿,他們給該公司的收費、質(zhì)量和服務(wù)打出了2.3分的低分(滿分為7分),而該公司團隊連客戶不滿的根本原因都無法取得一致。 
        一位新CEO重組了該公司,他創(chuàng)造了一個新的決策團隊,并改變了原來按地理區(qū)域劃分的公司架構(gòu),設(shè)立針對客戶需求的兩大業(yè)務(wù)部門——批發(fā)部門和零售部門。他還調(diào)整了*高管理團隊的組成,做出了裁汰兩名頗具影響力的地區(qū)主管的決定,因為他們強烈反對跨部門合作。取得代之的是決策團隊的主管以及執(zhí)掌零售和批發(fā)業(yè)務(wù)的兩位經(jīng)理人。該CEO隨后通過一系列研討會,在新高管團隊各成員之間建立互信和合作精神,消滅過去那種劃區(qū)而治的思維習慣。新團隊還改變了衡量自身業(yè)績的標準,在傳統(tǒng)的短期銷售業(yè)績指標上,又增加了客戶服務(wù)和客戶滿意度指標。 
        一年后,客戶們給該公司的服務(wù)打出了4.3分,兩年后進一步提高到5.4分。高管團隊也因此深受鼓舞,對于進一步改善公司業(yè)績充滿信心。用該公司一位高管的話說,“我們僅在一年內(nèi)就取得了如此巨大的成績,簡直難以置信。” 
        2.集中精力,抓大放小 
        許多公司的高管團隊都不清楚自己的存在目的和工作重點。我們調(diào)查的高管中,只有38%稱其團隊將主要精力集中于“非*高管理團隊不可”的工作上,只有35%稱其團隊在各種重要議題,比方說公司戰(zhàn)略和人力資源上的時間分配是合理的。 
        那他們到底在干什么呢?答案是其他各種事情。高管團隊往往無法確定公司的重點問題并加以解決,而是試圖面面俱到;還有些時候他們將必須集體行動的議題和只需加以監(jiān)督的事務(wù)混淆。這就導致高管們忙碌不堪,無法適當處理大小事務(wù),其結(jié)果常常是過于冗長、徒耗精力的大量會議,而團隊成員們對此不感興趣,只想著盡快回去干“真正的工作”。一旦這種機能障礙出現(xiàn),CEO們必須采取行動,因為除非團隊中的**成員精誠合作,他們不大可能為整個團隊確定協(xié)調(diào)一致的優(yōu)先目標——他們往往有關(guān)于自身部門或者個人職業(yè)前途的小算盤。 
        3.高效管理,精誠合作 
        *后一個需要CEO們高度重視的方面是:建立高效的團隊運作機制,這方面的不足經(jīng)常造成問題。在我們調(diào)研的高管團隊中,成員們聲稱只有30%的時間用在了“有效合作”上。如果團隊需要處理的問題涉及嚴重的利害關(guān)系,各成員就此存在各不相同、難以協(xié)調(diào)的利益之爭,上述比例將會更低。下面列出的是三個團隊運作機制不佳而影響企業(yè)業(yè)績的例子: 
        一家大型礦業(yè)公司的高管團隊圍繞如何應(yīng)對一個重要的戰(zhàn)略挑戰(zhàn),形成了兩大意見針鋒相對的陣營。圍繞該議題的討論在相當長時間內(nèi)占用了高管團隊的大量精力,卻未能作出任何決定。 
         一家北美金融服務(wù)公司需在全公司范圍內(nèi)進行一次關(guān)鍵的運營改善,但其*高管理團隊無法有效合作,因此不同部門采取了目標不一致甚至互相矛盾的行動。比如說,一個部門嘗試提高交叉銷售業(yè)績,而另一個部門拒絕向其提供與客戶有關(guān)的信息,因為該部門想要“獨占”與這些客戶的關(guān)系。 
        CEO們可以采取如下步驟解決團隊合作方面的問題。首先是與高管團隊共事,就其團隊成員為何無法高效合作形成全面、客觀的認識。這一目標可通過多種方式實現(xiàn),包括在高管團中進行問卷調(diào)查、與團隊成員談話以及對個別成員進行全方位評估。上述拉美保險公司的CEO采用了這些方法,發(fā)現(xiàn)他的高管團隊必須先改善關(guān)系,彼此之間以及與公司之間都必須建立互信,然后才可能就新的公司戰(zhàn)略以及實現(xiàn)目標必須做出的公司文化調(diào)整達成一致意見。這種文化調(diào)整的一個重要方面體現(xiàn)在,高管團隊的成員們必須用主人翁態(tài)度對待企業(yè)業(yè)績和文化的改善,并彼此監(jiān)督是否實現(xiàn)了承諾。 
        要想糾正團隊關(guān)系的失衡,就必須高度重視、迅速干預(yù),*好是在低效跡象出現(xiàn)后立即采取行動。在上述礦業(yè)公司中,該CEO原打算讓其高管團隊繼續(xù)討論,*終達成共識并為之共同努力,但在一次董事會會議上他認識到這種做法效果不佳,而且其團隊希望他介入。明確這一點之后,這位CEO協(xié)調(diào)各方做出了決定,并要求高管團隊予以推行。 
        很多時候一次干預(yù)還不夠。前述金融服務(wù)公司的CEO意識到其團隊的合作關(guān)系是多么惡劣之后,他迅速組織了一系列高管間的懇談會,著重就公司戰(zhàn)略產(chǎn)生更多共識。其結(jié)果是,該團隊就共同的議題展開了合作,其成員更多地進行交流并經(jīng)常與下級管理人員溝通,確保他們的工作也互相協(xié)調(diào),共同推進新戰(zhàn)略。一年后,高管團隊圍繞提升運營業(yè)績的計劃變得更加團結(jié),認為團隊目標明確的成員翻了一番,達到70%,而且團隊間也不再有互相抵觸的情況。同時,公司的運營業(yè)績也有所改善:成本較上年同期下降20%,而工作按時完成率提高了8個百分點,達到96.3%. 
        *后,大多數(shù)團隊都需要改變支持體系或流程,以催化和鞏固革新。比如說,CEO應(yīng)當確保各高管團隊成員在成本控制和員工滿意度等方面的業(yè)績指標相互協(xié)調(diào),并推動他們分享各自部門的業(yè)績數(shù)據(jù)。這種新措施使高管們可以彼此監(jiān)督,迫使他們直面未達預(yù)期的業(yè)績或各種跨部門問題,而不是繼續(xù)逃避這種棘手的對話。兩年內(nèi),該團隊的合作情況有所改善,公司財務(wù)狀況也明顯進步——投入資本回報率從-8.8%提高到16.6%,主要得益于高管團隊集體、有效地履行了自己的職責,保證公司實現(xiàn)成本控制和增長目標。 
        每個*高管理團隊都是**的,每個CEO面臨的各種挑戰(zhàn)也都是**的。正如此前所舉的各個例子所示,建設(shè)高效的高管團隊通常需要先確定病根,然后舉行一系列研習會,或者在團隊處理復雜的商業(yè)問題時改善其合作關(guān)系。如果一個CEO真正重視以下幾點:確保高管團隊成員愿意而且能夠協(xié)助他實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標;確保該團隊總是集中精力于關(guān)鍵議題;以及確保有效的管理機制,那他很可能會獲得良好業(yè)績。*優(yōu)秀的高管團隊將開始承擔集體責任,并發(fā)展出維持和提高各自效率的能力,給公司帶來經(jīng)久不衰的競爭優(yōu)勢。

            責任編輯:張言    pndqq.cn    2011-4-1 11:56:47

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