【1168招商網(wǎng)】一個倒閉老板的信：這樣經(jīng)營，遲早會關(guān)門！

添加日期：2016年8月8日 閱讀：1532

請認(rèn)真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象——

有5%——10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何;

有15%——20%的員工，他做出的東西就是不合格;

有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么;

只有20%的員工的工作，是高績效的。

也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費?盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里?

這是我10年間對200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn)。十?dāng)?shù)年來，正是這些問題深深地吸引住我持續(xù)迷戀、關(guān)注管理——

為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)?

為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中?

影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么?

人員為什么會流動?

為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用?

這些問題的出現(xiàn)，其實都是源于管理觀。

1用績效說話：管理只對績效負(fù)責(zé)

現(xiàn)象一：功勞與苦勞

現(xiàn)在大家普遍知道，“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現(xiàn)實中，很多人有了“苦勞”之后，就會覺得已經(jīng)很對得起公司了。

其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說明對管理的觀念還是沒有認(rèn)識清楚。講苦勞是對管理上的第*浪費。

現(xiàn)象二：能力和態(tài)度

管理只對績效負(fù)責(zé)，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效，誰就*重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。

你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰?是不是能干的人累死，不干活的人活得很好?而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多?

如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。

現(xiàn)象三：才干和品德

品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時才能評價，通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：

管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒有機會讓人去犯錯誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟學(xué)和組織行為學(xué)。

何時“德”比“才”重要?

必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。一是在招聘時;一是在提拔時。

2等邊分配法則：管理是一種分配

管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力、責(zé)任、利益三角對等。

幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。

管理實際上是一種分配，需要特別提請注意的是，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們在管理中犯的*大錯誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。

比如：如果完成績效的責(zé)任，分公司的責(zé)任*大，那么權(quán)力*大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察：

① 公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會?參加會議的人就是權(quán)力*大的人。

他是經(jīng)常給總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理開會?還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會?和總經(jīng)理經(jīng)常開會的人*有權(quán)做決定，只不過這個決定是通過總經(jīng)理部署下去。

② 公司頭銜的設(shè)計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高?

稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。

你會發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務(wù)?彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。

這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣。

3管理始終為經(jīng)營服務(wù)

這是我一直堅持的觀點，也是談得*多的話題。其中含有兩個重要的認(rèn)識：

第*，管理做什么，必須由經(jīng)營決定;

第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。

認(rèn)識一 ：為什么管理做什么要由經(jīng)營確定?

在一個公司中，“經(jīng)營”是選擇對的事情做;管理是要把事情做對。邏輯關(guān)系非常明顯。

比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對應(yīng)規(guī)�；�和成本管理;一分價錢一分貨經(jīng)營，對應(yīng)品質(zhì)和品牌管理;服務(wù)化經(jīng)營對應(yīng)流程管理;定制化經(jīng)營對應(yīng)柔性化管理等。

認(rèn)識二：為什么管理不能大于經(jīng)營?

因為一個公司的管理能力大于經(jīng)營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。

你不妨看看，你公司*優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理?你開內(nèi)部會議多，還是開外部會議多?

如果你的高管團隊每一次都是開內(nèi)部會議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經(jīng)營。

優(yōu)化門店核心競爭力

1門店定位：零售店的“三大要素”

跟電商比較。我們要善于發(fā)揮實體店“體驗”和“服務(wù)”的優(yōu)勢。對實體店的重新定位，在“賣好的”的商品基礎(chǔ)上，主要是做到和堅守三大要素：一是專業(yè)，一是體驗，一是服務(wù)!

在未來，我們實體店要生存，就要用互聯(lián)網(wǎng)思維優(yōu)化我們自身，以“專業(yè)、體驗、服務(wù)”作為我們的核心基因，并以此提高實體店跟醫(yī)院和電商分流顧客、共享市場的能力!

2調(diào)整品類：體現(xiàn)專業(yè)和時尚

現(xiàn)在零食店如何通過品類和陳列，來實現(xiàn)與其他渠道的區(qū)分呢?

這就要在中島區(qū)、門店門口通道、收銀臺對面和附近多一些能體現(xiàn)時尚、潮流的品類，因為現(xiàn)在85后跟90后已經(jīng)成為消費的主要群體，這些時尚品類的適當(dāng)導(dǎo)入和陳列，不僅能吸引一些年輕人進店，還能體現(xiàn)門店跟其他渠道的本質(zhì)不同：更時尚、更專業(yè)!

3智能改造：數(shù)字店鋪是未來趨勢

互聯(lián)網(wǎng)改變時代，也同樣將改變我們的商業(yè)店鋪和運營模式。

移動互聯(lián)網(wǎng)的快速普及和智能手機的大量應(yīng)用，為移動互聯(lián)網(wǎng)端的用戶與我們線下實體店的整合帶來了巨大的產(chǎn)業(yè)機會，甚至可以說，實體店對移動互聯(lián)網(wǎng)顧客的成功整合將對PC互聯(lián)網(wǎng)的電商造成很大沖擊。

未來，店的**模式，就是要借助移動互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)，將實體店逐漸優(yōu)化成“實體+智能”于一體的“數(shù)字店鋪”，*終實現(xiàn)以移動互聯(lián)網(wǎng)為主的線上線下的全渠道O2O商業(yè)模式。

過去教大家裝修的商業(yè)模式的規(guī)劃布局，都是實體店版本，現(xiàn)在則必須要優(yōu)化實體店的一些店內(nèi)裝修道具，使其成為“數(shù)字化店鋪”。

比如，在門店合適位置，加上跟互聯(lián)網(wǎng)無縫鏈接的數(shù)字貨架、智能電視、數(shù)字櫥窗，用于點擊即可播放的產(chǎn)品使用示范和品牌宣傳，并借助免費WiFi和會員接入等，通過移動手機客戶端APP、網(wǎng)店、微店，以及微信、陌陌等社交媒體平臺，實現(xiàn)線上線下對顧客24小時“隨時、隨地、隨心”的無縫鏈接。

4顧客傳播：建立互聯(lián)網(wǎng)自媒體平臺

門店要成功實現(xiàn)“數(shù)字店鋪”的營銷推廣，就要重視建立自己的自媒體平臺，將上面提到的各種社交媒體，組合成一個自身的互聯(lián)網(wǎng)自媒體推廣、宣傳平臺，實現(xiàn)對商圈和顧客的低成本精準(zhǔn)營銷、大范圍拓客和集客及互動式會員管理。

5員工管理：讓員工參與進來

俗話說：后臺你怎么對待員工，前臺員工就會怎么對待顧客!

現(xiàn)在零售店的用工對象，基本都是以90后為主的新生代群體，這一代人討厭“說教式”的家長化管理，不喜歡死板和單一的工作，缺乏60后、70后的吃苦耐勞精神，即使采用工資激勵方式，效果也不如上一代員工。

但90后的員工有自己獨立的審美，喜歡以自我為中心，對潮和時尚的感知能力更敏銳，表現(xiàn)力更有個性，對于營造門店的時尚和個性化，其實比60后、70后員工更具有優(yōu)勢，也更善于用互聯(lián)網(wǎng)新工具與別人溝通，與顧客互動。

所以，我們在管理方面，要善于整合這一代人的優(yōu)勢，讓她們參與進來，采用“互動式”目標(biāo)和績效管理，構(gòu)筑一個執(zhí)行有力、同時也是快樂工作的年輕團隊!

6數(shù)據(jù)管理：關(guān)注客流統(tǒng)計

客流就好比門店的血液，沒有客流管理，其它的任何管理都會顯得蒼白無力，因為巧婦也難為無米之炊。所以在這個倍受電商沖擊的時代，門店每天進多少人，什么時段進人多，這些人是什么類型，什么時段成交率高等精細(xì)數(shù)據(jù)，顯得尤為重要!



責(zé)任編輯：馬湘龍 www.pndqq.cn 2016-8-8 15:46:35

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