決定藥企能走多遠的2個方面！

添加日期：2015年3月20日 閱讀：1534

    資源是藥企的起搏器
    藥企的資源包括產(chǎn)品、資金、人力、社會關(guān)系等。為什么那么多的企業(yè)投入大量的資金研發(fā)產(chǎn)品？說明產(chǎn)品資源在整個企業(yè)運行體系中是非常重要的。并不像有的“營銷**”說的：有能力的營銷團隊什么產(chǎn)品都能贏得市場競爭，這種話不適合與人的生命緊密相關(guān)的制藥行業(yè)，這種話可以用作淡化自身產(chǎn)品資源缺陷的安慰劑和麻醉劑，但在真正的企業(yè)運行層面，絕不能有這樣的想法。
    理想的產(chǎn)品資源是有數(shù)個黃金單品和數(shù)量適宜的產(chǎn)品群的。縱觀近年發(fā)展期勢頭良好的藥企，大部分是通過一、兩個黃金單品讓企業(yè)獲得高速發(fā)展的契機：濟民可信藥業(yè)依托的是金水寶和醒腦靜，青峰藥業(yè)依托的是喜炎平，匯仁藥業(yè)依托的是匯仁腎寶，修正藥業(yè)依托的是斯達舒。這些企業(yè)在推出這些產(chǎn)品之前已經(jīng)運行了多年，但業(yè)績很普通，行業(yè)排名也不高，是這些產(chǎn)品資源到位后，才真正提升了這些企業(yè)的江湖地位。
    這里面我們要注意兩個問題：一是黃金產(chǎn)品可以是新特藥，也可以是老藥新做：像金水寶、醒腦靜、喜炎平這些是新特藥，因為他們所在企業(yè)做的是醫(yī)院市場，受招標、醫(yī)保等政策性因素影響比較大；而修正藥業(yè)的斯達舒和匯仁藥業(yè)的匯仁腎寶都是老藥新做，做的是完全競爭的非處方藥市場，是這兩個企業(yè)發(fā)現(xiàn)了這兩個產(chǎn)品的巨大市場潛力，并采取了積極有力的推廣行動，才讓這些埋在地下的金子產(chǎn)品開始發(fā)光。
    二是在通過黃金單品獲得實際利益和江湖地位后，要適時推出新的黃金單品或者順勢構(gòu)建產(chǎn)品群：濟民可信藥業(yè)先是推出金水寶，過幾年推出醒腦靜，近年又推出康萊特，企業(yè)得到了持續(xù)的高速發(fā)展；修正藥業(yè)在斯達舒之后不斷加入大量的產(chǎn)品，如消糜栓、益氣養(yǎng)血等，形成一兩個明星產(chǎn)品加數(shù)十個左右的產(chǎn)品群的事業(yè)部運行機制，現(xiàn)在其有十多個事業(yè)部在為企業(yè)創(chuàng)造效益；而匯仁藥業(yè)在匯仁腎寶獲得巨大成功后，因為多種原因，沒有成功推出第二個黃金單品，也沒有適時發(fā)揮產(chǎn)品群的作用，進入十年左右時間的低迷期，現(xiàn)在大力推出腎寶片，打造第二個黃金單品，如不出意外，很有可能再次輝煌，甚至超過當年的鼎盛時期。
    那么產(chǎn)品資源要如何獲得？不能一概而論，要依據(jù)企業(yè)的自身狀況，采取適合本企業(yè)的方法：有的可以自主研發(fā)為主，有的可以購買現(xiàn)成的產(chǎn)品批文為主，有的可以通過并購企業(yè)獲得。如果企業(yè)有一定的營銷、管理、資金優(yōu)勢，但沒強到如濟民可信那個份上，可以考慮部分參股的方式，然后將自身的優(yōu)勢導(dǎo)入進去；也可以只買產(chǎn)品批文，甚至還可以買下若干年的產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)，只要你的企業(yè)在營銷和管理方面承載得起買下應(yīng)負的責任，且該產(chǎn)品與企業(yè)戰(zhàn)略相符。
    資金也是藥企資源的重要方面，沒有充足的資金，企業(yè)的發(fā)展將處處受限，只有具備一定市場地位或特色的企業(yè)才會獲得國家政策上的支持傾斜，一旦獲得了國家或明或喑的支持傾斜，前途一片光明，而那些未獲支持、甚至成為淘汰目標的企業(yè)將難以為繼。
    為了避免成為國家戰(zhàn)略層面的淘汰目標，藥企應(yīng)當盡早取得相應(yīng)市場地位或形成特色。常言道：手里有糧，心中不慌。有錢好辦事，如果受資金所困呢？可以有很多個方法。比如：出售部分股份給員工獲得一些資金，還可以引進社會資本，包括自然人、普通企業(yè)、風險投資公司等等。很多企業(yè)資金再緊張，也不愿意出售股份，這是很落后的思想，主要是兩點誤區(qū)：習慣了一言堂不愿意有人分權(quán)、認為別人得了股份是分走了他的現(xiàn)實利益。
    有個企業(yè)的總裁曾對筆者說：我企業(yè)的資源是足夠了。其實他說得不全對。他企業(yè)有充足的資金，但他的產(chǎn)品資源不好，沒有黃金單品，也沒有形成有特色、成體系的產(chǎn)品群，但他那些充足的資金可以較快地獲得黃金單品和有特色、成體系的產(chǎn)品群，可是他及其企業(yè)目前還沒意識到這個問題或不知道怎樣置換資源。
    還有一類企業(yè)，有足夠好、足夠多的產(chǎn)品資源，但受困于營銷和管理能力的不足，或者其資金有但并不足于讓企業(yè)去冒一定的風險去做大的投入，企業(yè)發(fā)展過穩(wěn)、過慢。筆者個人認為這也是一種資源浪費。就好比營養(yǎng)不足和營養(yǎng)過剩都屬于營養(yǎng)不良是一個道理。此類企業(yè)完全可以讓渡一小部分優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品資源換取營銷、管理能力的提升或獲得更大發(fā)展所需的流動資金。
    藥企的各種資源可以有一定的儲備，但過分儲備就可能是一種浪費，資金多了放在那里只吃銀行利息也是一種浪費，不是嗎？這里面有個度的問題，要擅于進行資源的置換和整合。
    管理成藥企的指南針
    企業(yè)管理的目的是為企業(yè)效益服務(wù)的。藥企的經(jīng)理人應(yīng)該明白，企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量要求是很高的，因此管理的首要目標是安全，其次才是開源和節(jié)流的范疇。當你的產(chǎn)品和你的企業(yè)安全都得不到保障，談其他的都是多余的。
    當然，剛性的制度的制定和發(fā)布是有方法的。有些屬于國家法律法規(guī)強制要求的，就必須先按國家規(guī)定來，這部分用不著和員工商量，因為沒有商量的余地，如GMP操作要求，企業(yè)必須強行落實到員工身上。但大部分與員工報酬或福利相關(guān)的制度，應(yīng)當有個征求意見、小范圍討論、形成草案、大范圍討論、解釋、溝通等等過程。
    因為一要聚眾人的智慧，也許眾人中有制度制訂者沒想到的東西或者對企業(yè)更有利的意見呢？要營造一個眾人參與的氛圍，制度制訂不是幾個領(lǐng)導(dǎo)或者一兩個部門的事，而是大家的事，這容易為大家接受，日后能獲得更好的執(zhí)行。
    制度本身要有很強的可操作性，無法操作的，不要寫進去。還有一個導(dǎo)向的問題，企業(yè)想讓員工往哪方面努力，或者不希望讓員工做哪些事，就要讓制度體現(xiàn)出鮮明的獎勵和懲罰條款，這就是要導(dǎo)向合拍。這個道理很多人都懂，但認真審視一下，其實有很多企業(yè)制度并沒有鮮明的體現(xiàn)出來，甚至有些條款還是相違背的，若你的企業(yè)出現(xiàn)這種情況，一定要認真對待，及時發(fā)現(xiàn)，盡早修正，不能敷衍塞責。
    一個科學和相對完善的管理制度是管理的基石。下面分別就開源和節(jié)流舉幾個例子一起探討：
    有個企業(yè)給ABC三個銷售人員分配了3個潛力等各方面條件都差不多的市場，第*年任務(wù)都是800萬元，工資和提成比率都一樣，結(jié)果A完成1000萬元，B完成800萬元，C完成600萬元。第二年人和市場都不換，但給A制訂了年回款1200萬元的任務(wù)，給B的任務(wù)為900萬元，給C的任務(wù)是700萬元，工資照舊不變，任務(wù)內(nèi)無提成，超額部分按5%提成。
    下任務(wù)可以鞭打快牛，雖然市場潛力一樣，但人的能力不一樣，制訂不同的任務(wù)是可以的�？墒悄悴荒茏層心芰Φ娜恕⑹袌鲎龅煤玫娜�、為企業(yè)創(chuàng)造更多效益的人在現(xiàn)實利益上反而受損。如果第二年A實際完成1100萬元提成為0，B實際完成1000萬元提成5萬元，C做900萬元提成10萬元。合理嗎？不合理，但不要笑，很多的企業(yè)就是這樣干的。
    那些所謂的制度制訂者美其名：市場是公司的，又不是你的！前面提到制度與導(dǎo)向一致的問題，這就是個反面例子。這種事情要怎么處理？既然市場潛力都一樣，提成大家都從相同的標準來提，比如都是800萬元以上才有。不能讓為企業(yè)創(chuàng)造更多效益的人拿的收入反而更少！市場是公司的、還是哪個人的、或者誰的也不是，這個都不重要，重要的是這個人為企業(yè)創(chuàng)造了多少效益？你說市場是公司的，那么A、B、C做出不一樣的業(yè)績，怎么解釋？
    這是個開源的例子，下面講下節(jié)流：在能保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，采購和生產(chǎn)部門做的更多的是節(jié)流的事情。采購東西貴了采購人員更可能獲得回扣，但公司利益受損，這件事上公司利益和采購個人利益好像是不一致的。生產(chǎn)上也是這樣：允許多一點的浪費，生產(chǎn)起來會更輕松。如果簡單處理，很容易形成自律的人不得好處，而亂搞的人反而得實惠。
    這樣的管理結(jié)果顯然不是企業(yè)所需要的。怎么解套？可以這樣嗎？比如某種原材料公司確定一個質(zhì)量標準，并在一定時間段公司依據(jù)多種數(shù)據(jù)和市場行情，給個基準采購價格，比如每噸2000元，節(jié)省下來的成本，公司得40%，采購團隊得60%;某個產(chǎn)品給個基準制造成本，比如每盒5元錢，節(jié)省下來的公司得40%，生產(chǎn)團隊得60%。這樣是不是雙方利益就統(tǒng)一了呢？采購和生產(chǎn)人員用不著動歪心思了，可以理直氣壯的為公司和自己同心同德了。
    管理還有個上行下效的問題，如果**自身不敬業(yè)，下屬敬業(yè)的可能性很小，如果**不公正，下屬也不會將公事公辦貫徹得那么到位。我們可親可愛的習大大告訴我們：打鐵還得自身硬。所謂其身正，不令而行；其身不正，雖令不行。這個值得每個參與管理的人，上至董事長、下至*基層的管理干部警示。以上只是提供一些思路，你要根據(jù)你企業(yè)的具體情況來定。
責任編輯：候明芳    www.pndqq.cn    2015-3-20 15:03:34

文章來源：